恒安：未雨绸缪的变革历程

　　国际化没有时间表

　　“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

　　什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”

　　许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”

　　尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”

　　信息化相伴成长

　　随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转?库存会不会出问题?物流会不会出问题?各部门的数据会不会紊乱?如何在控制成本的同时保证服务质量?所以恒安需要进一步信息化。”

　　首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

　　恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT(跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管)，有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT(业务改善小组)，就是还有一个领导小组在指导它。

　　与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

　　企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲, 而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题;他也能信任外脑让企业变得健康。

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