福时来倒闭（上）——，一个中型运动品牌公司倒下的启示

 
    其二，一墙之隔、天差地别。如前所述，福时来与安踏仅一墙之隔。安踏99年启动“明星+央视”推广模式，02年左右引入服装、专卖体系，07年上市，09年赞助中国奥委会、收购FILA中国，光芒四射、耀眼无比，成为中国运动品牌的标杆之一。而曾是“邻居”的福时来，却因倒闭而静寂收场。同样一片天空下，天差地别得让人感叹不已。
 
    其实两家企业有许多共性，差不多时间起步、从给别人代工做起、处于相同的产业集群地，甚至老板都姓丁。泉州企业素有互相学习之风（跟风），为什么福时来看到邻居安踏的快速发展而无任何动作？哪怕是平时窜窜门，或挖对方若干高管，或聘请从安踏出走的高管——得其一就不会是今天的结局——那些人会引进更多的人。
 
    其三，500万击倒福时来。导致福时来倒闭的直接原因是，该公司未能还上09年5月31日到期的贷款。该公司一位管理人员对外是如此表述的：“因资金链断裂，在几家银行贷款及供应商外债都无法解决的情况下，老板宣布了破产。”一个销售收入过亿、顶着“国家免检”、“福建名牌”荣誉，有着20多年历史的公司就这么倒下了，令人意外。这到底是让我们看到品牌企业的脆弱，还是说企业自身的“过度营销”呢？
 
    福时来的倒下，引发了当地几家报纸的争相报道，它们分析福时来倒下的原因不外乎两点——不当的多元化经营和摇摆不定的内销战略，但笔者并不认同。
 
    不当多元化经营，当地媒体的“证据”是：“然而，外销市场的盈余却被其多元化的黑洞吞噬殆尽。除了主营鞋业之外，福时来还拥有多家成员企业，涵盖服装、体育用品、电脑绣花、高频印花、鞋底、彩印包装、包袋等多个行业。”就表面看来，福时来是进入了多个行业，但事实上服装（笔者不确定是否涉及运动服装之外的服装）、体育用品、电脑绣花、高频印花、鞋底、包装等，就是运动用品制造的产业链中的其中一些链条。就上述的“几个行业”来说，福时来还只是在运动产业内打转，而事实上部分打通产业链的做法，可以让“福时来”更好地控制品质和交货进度，并降低产品成本。

    当地媒体用来论证福时来“摇摆不定的内销战略”的案例是“弗斯伦克”。福时来与特步于2001年差不多同时启动内销战略，03年前者改变策略，与PSL（英国）国际贸易合作，代理“弗斯伦克”在中国的运营与销售。为了以最快的速度抢占国内市场，福时来采用了近似“极端”的方式——把所有终端门店、产品都贴上“弗斯伦克”，停用“福时来”——其实它完全可以另外组建一个管理团队来运作“弗斯伦克”。之后这个洋品牌运作差强人意，福时来又推自主品牌。此后几年，福时来“一会儿退出国内市场，一会儿又花重金砸向国内”。
 
    内销、外销战略的不确定，不足以导致福时来的灭亡。比如说，收手专心做外销，因为它的主打产品仍具有一定优势，能够取得海外订单。而事实上，福时来的内外战略不确定，也与行业发展紧密相关。安踏显然是泉州一家首先瞄准国内市场，彻底转型做内销而取得巨大成就的公司，99年抢先一步。00年、01年、02年，晋江数十个运动品牌开始在央视“血拼”，虽然未来格局的确定还早，但是它们密集的出现，让更后的一批人更没有机会，福时来就是其中之一——而如今行业的领先者也基本被包括在其中。福时来在这波群体崛起大潮中落后，便想到借力外国品牌，随后又再启动自主品牌，事实上已经错过了这段最美好的崛起时光。
 
    随后几年，国内运动鞋行业形势发生了巨大变化，依靠不多资金投入就能够实现的网络建设和品牌宣传，已不再可能。对于国内巨大市场的想象，任何一家本土公司一定想参与进来。此时，对于福时来而言，或许更正确的独特方式就是——“外销+内销”战略，用外销的利润来支撑国内市场的开拓与品牌建立。
 
    真正的问题在于，福时来没有差异化的品牌推广策略，没有建立起区域销售市场基地，没有耐心地在领先品牌弱势、“福时来”品牌基础较好的市场进行精耕细作，没有引进经验丰富、能力一流的关键高级管理人员……前期的失利，让它在其它企业快速做大的同时朝着系统化、规范化迈进的路上，渐行渐远！
 
    如果04年福时来采用“细分市场强者”策略，给自己一个专业羽毛球运动品牌（或网球或篮球），再坚持启用比如说是羽毛球的优质运动员来代言，并宣传自己是“羽毛球运动专家（领先者）”，强调自己是细分市场的领导者，并在选定的细分市场的研发、制造等下功夫，通过各种方式传播出去，那今天福时来可能是另外一种命运。当然基于福时来原先在登山防水鞋等方面的产品优势，它可以提出“打造户外运动第一品牌”、“户外运动专业品牌（专家）”，确定这样的品牌推广方向，再进行持续的努力，相信一定有发展的空间。

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