当我参观麦当劳的中国分店时，偌大的餐厅里用餐的人不多，与肯德鸡的门庭若市对比鲜明。而且，我观察到人们在肯德鸡的每餐消费额要明显高于在麦当劳的消费。显然，麦当劳遇到了麻烦。
2002年，我在深圳的时候，到沃尔玛购物，发现这家公司的生意做得很成功，它出售的商品非常符合中国消费者的需要。并感叹像沃尔玛这样一家巨无霸的美国公司都能够采取柔性的策略，因地制宜的在世界不同的国家出售不同的商品。并且我在中国也访问了肯德基（KFC），也发现厅堂里挤满了年轻人，他们正在争相品尝颇具中国风味的香辣鸡翅。事实上，肯德基在中国开设的分店比美国还要多。
而当我参观麦当劳的中国分店时，偌大的餐厅里用餐的人不多，与肯德鸡的门庭若市对比鲜明。而且，我观察到人们在肯德鸡的每餐消费额要明显高于在麦当劳的消费。与我同行的美国海军将军奥克·布鲁克（Oak Brook）是典型的“婴儿潮”时代的美国人，对麦当劳的感情很深，他竟产生了同感：麦当劳遇到了麻烦。
麦当劳的几大顽疾面临严峻考验
如此鲜明的对比足以引起我们的深思。很显然，麦当劳很难实现它的成长目标。这意味着麦当劳在中国所有的连锁系统可能都存在问题。2002年，麦当劳已放慢了在中国的扩展计划，麦当劳正在做一些战略上的调整。直截了当地说，麦当劳在中国的前途面临严重的考验。既然如此，那就让我们来探讨一下，看看麦当劳能不能医治好自己的几大顽疾。
麦当劳的致命伤：
麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。因此，麦当劳的汉堡
包受到冷落也就在情理之中了。麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。
没找准服务的突破口：
麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。可见麦当劳还没找准服务的突破口。
价格问题：
麦当劳提供的快餐食品价格不菲，因为欧美地区人们的收入水平较高，客人一落座很少有消费额在10美元之下的。可是8美元在中国足够一家三口在饭馆里美美地吃上一顿丰盛的午餐，而不是一份单调的快餐。
毫无疑问，中国是世界上最大的快餐食品市场。肯德基找准了自己在中国市场的位置，通过建立500家特许经营连锁店，已经在竞争中大大超过了麦当劳。然而直到2002年，麦当劳才如梦初醒，开始修改其以往的合伙经营模式，也准备搞特许经营。但是，根据历史的经验，特许经营模式只有在神秘感十足的时候才能积极推动，而不能等到“玫瑰凋谢”的时候再来进行。
不仅如此，麦当劳近年在中国可谓是屋漏又逢连天雨，纷扰不断。在与肯德基的竞争中败下阵来之后，标志性的拱门被毁，史努比滞销，在成都的广告牌被取消，以及在西安发生的爆炸事件……麦当劳陷入到一个狼狈不堪的境地。在这种困境下，做特许经营显然更加难见成效。
总之，麦当劳在中国不应该把自己看成是一个完全的外国人，更不应当有“过江龙捞一把就走”的心态，要真正地关心中国伙伴与客户的利益，同他们一起成长。
学习本土化大于盲目追风
麦当劳在生产配送环节上也存在一系列严重的失误。麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500家分店。可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。与此同时。麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。表面上看起来，似乎在青少年眼中一旦出现了什么样的消费风潮，麦当劳总是全力跟进。但是，麦当劳并不知道，他们是在追逐着一个形同鬼怪的市场。麦当劳想做卖高档咖啡的星巴克，但却忘记了自己是卖汉堡包的麦当劳，因此，麦当劳更不想降价来赢得大众市场。
麦当劳应该向McChina学习本土化策略。弗兰克·袁（FrankYoen）是一位来自英格兰的企业家，他开办了一家快餐连锁企业，名字叫McChina，麦当劳的英文名字叫McDonald。于是，麦当劳将McChina告上法庭，认为“Mc”这个字母前缀侵犯了它的商标权。但是，McChina赢得了这场官司，喜欢弗兰克·袁的人认为裁决是公正的，他们说：“消费者在McChina总能找到合乎口味的食品。”可是在麦当劳却找不到，所以在“McDonald”和“McChina”之间并不存在所谓的侵权问题。
不可否认，麦当劳仍是一家非常优秀的企业，而且我也为麦当劳的美国总部提供了多年的营销战略咨询服务。这里提出的问题是：麦当劳要如何应对战略性预警？我认为关键是麦当劳如何能够重新“找回”创新能力，向McChina、 肯德鸡们学习，在中国灵活地经营具有中国特色、符合中国人需要的生意，而不是墨守成规。
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