王府井若“娶”西单须慎行

　　自2004年我国零售业全面开放以来，外资零售巨头在国内流通领域或疯狂或低调的跑马圈地就没有停止过，就在国际金融危机肆虐的大背景下，沃尔玛还曝出接手家乐福亚洲和拉美业务的消息。来势汹汹的外资巨头左口袋装着成熟而高效的经营管理经验，右口袋塞满大把的钞票，着实让尚未成长壮大的内资零售企业感到一丝寒意。于是，一种新型的航空母舰——商业航母，即由政府出面撮合的国有流通企业联合舰队出现了。

　　尽管在组建商业航母的问题上至今仍然争议不断，但是重庆、上海、武汉三地的先行，让商业航母成为其他地区始终割舍不断的情结。5年前就盛传的“王府井百货、西单商场、城乡贸易”联姻消息近日再次成为北京商业的关注焦点。有消息称，“北京市国资委今年上半年的工作会议上传出消息，计划将直接出资企业重组到40家左右，而早前市国资委就有意让王府井出面接手西单商场，在全面启动重组之时，这两家公司合并的预期也被放大”。

　　北京的这艘商业航母似乎离下水起航越来越近，而重庆商社、上海百联、武汉武商联的经验教训对于北京来说也显得愈发重要。2003年，由上海一百、华联、友谊、物资公司四家企业归并整合而成的上海百联（集团）总资产规模近280亿元，年销售收入将近700亿元，成为首个国资背景的商业航母。航母驶出海港后即陷入人事频变和业绩下滑的风浪之中，董事长5年内三度更迭、子公司业绩下滑、股权整合举步维艰、同业竞争互相蚕食，规模庞大的百联集团起航后非但没有像预想那样形成规模效应和集合优势的“大流通”格局，反而陷入“整而不合、大而不强”的尴尬之中。直到今天，百联集团在超商、百货等八大事业部的整合重组仍然没有实现从物理叠加到化学升华的转换。

　　重庆商社、武汉武商联的发展经历与上海百联如出一辙。前车之鉴，可以为师。王府井迎“娶”西单之前要做的功课很多。

　　首当其冲的是品牌问题。西单、王府井都是京城商业的金字招牌，重组肯定会造成商业品牌损失，如何平衡两大品牌的发展势力成为横在两大巨头面前的第一条鸿沟。

　　品牌发展的冲突背后实际上是两大集团的业态竞争。王府井百货集团的主营业务在百货零售，而西单友谊集团尽管涉及商业零售批发、网上购物、物流配送、进出口贸易，但其优势资源仍然在于旗下商业零售板块的西单商场。同为北京百货行业的老字号，王府井百货和西单商场在做强北京市场的同时都把扩张步伐迈向京外。如果两家的业务模式维持不变、直接捆绑，就达不到优化资源配置的目的，而要实行业态、业务整合势必会带来一定程度的矛盾冲突。

　　股权问题也是两大集团需要直面的。王府井百货和西单友谊集团旗下的西单商场同为上市公司，集团间的股权置换和购并涉及到股本资产运作的程序，比较复杂，而主要的阻力可能来自各大股东，合并时的资产、财务等方面的清算及重组，所需时间长、操作不易、牵涉环节多。

　　而解决以上三方面问题的关键还是人的问题。从重庆、上海、武汉三地的先例来看，如何整合两大集团的高级管理层人员，无疑是一个棘手的问题。郑万河和刘秀玲及其管理团队的安排调整，关系到王府井百货与西单友谊集团的重组整合能否顺利进行。

　　作为外资兵临城下这种非常时期的非常手段，打造国有商业航母这种做法看似有悖市场潮流，但在一个已然充分竞争的行业，反其道而行之目前看来反而是很有创新的化解行业危机的良方。

　　不过，对于航母起航后的衍生问题，积极有效的解决手段显得尤为重要。有一种观点或许值得深思：利用行政力量对国有资产进行整合很有必要，能够在短时间内做大，但如果还是依靠行政力量和行政思维去经营整合后的优良资产那就大错特错了。当务之急，应该是让优质的国有资产按照市场的法则去组合，将这些优化组合后的资产让市场上最能干的人去经营。我们既然有魄力和能力打破利益关系的阻挠，创建国家和区域级商业龙头，勇敢和坚毅地迈出了第一步，那么，就没理由不能跨出优化组合、任人唯贤、专业化管理的第二步。

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