伊利故事：从养牛到天下

　　3.全国

　　1986年9月2日，美国哥伦比亚广播公司电视主持迈克·华莱士问中国领导人，中国是否会回到改革以前的状况?领导人很干脆地告诉他：“肯定不会。”

　　一个国家如此，一个企业也如此。没有回头路，唯有“向前，向前!”改制后的伊利将再也回不到起点，呼市也不可能永远是战场。

　　伊利从上个世纪80年代开始，即靠冷饮闯天下，只不过它的影响力仍然有限。改制和上市带给企业从来没有过的雄厚的现金流，但是现金流本身不能形成产品的影响力。伊利要一鸣惊人、一飞冲天，必须等待某个历史性的时刻到来。

　　这个时刻来了。1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。不过，“苦咖啡”的开头确实是苦涩的。无人问津，销量寥寥。这似乎并没有妨碍伊利领导人对产品的信心。他们认为，卖不出去，不是产品质量的问题，而是藏在“深闺”人不知的问题。伊利决定通过营销来改变局面。

　　于是，呼市和包头的电视观众最先看到了这样的画面：一个天真可爱的小男孩，手持苦咖啡，初咬一口，眉关紧锁：苦!越吃越香，露出灿烂之笑：甜!话外音：“苦苦的追求，甜甜的享受!”

　　在那些日子里，只要打开电视，观众必然能看到这一幕。通过无孔不入的高密度轰炸，苦咖啡攻城掠地无往不利。

　　1996年，中国人第一次在中央电视台看到伊利的形象广告——“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”。1997年，“苦咖啡风暴”的产品广告也上了央视。未来的日子里，人们将慢慢习惯它们的存在。

　　这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元!它被认为是伊利历史上的一个转折点。“为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。”一个熟悉伊利历史的人如此说。

　　直到如今，冷饮事业部仍是伊利集团最具优势的产品事业部之一。截至2008年，已经连续15年实现产销量居全国同行业前列。

　　然而，如果只是卖雪糕，伊利将不是今天的伊利。伊利带给行业最重的一笔还是液态奶。这就不得不提“中国液态奶第一人”：潘刚。

　　潘刚，内蒙古多伦县人，1992年大学毕业后进伊利，第一个职位是质检员。当时伊利还只是一个职工不足200人、企业资产2000多万元、销售收入不足3000万元、利税不足500万元的小厂。初来乍到的潘刚连一双雨鞋也买不起，住宿更是成为头号难题。

　　然而，这个小伙子踏实肯干，眼光前瞻。他先是主动请缨参与金川冰激凌厂的筹建，后又赴乌素图，主导收购一家倒闭的矿泉水公司，26岁就走上管理岗位。29岁那一年，他组建和统领中国第一个液态奶事业部，开创中国乳业一个新时代。

　　在上个世纪90年代初，当时中国消费的乳制品还主要是奶粉，液态奶受国家控制供应，量很小。当时的液态奶包装形态也分南北方：南方主要是玻璃瓶装，北方则以塑料袋装为主，而灭菌方式也主要是巴氏消毒，产品保质期较短，一般只有1~2天。

　　随着国内养牛方式的改进和利乐公司进驻国内市场，一些奶源带企业开始有意识地调整产品结构，上马液态奶生产线，一批存在时间较长的地域型液态奶企业如上海光明、南京卫岗等开始尝试性地向外扩张。

　　这就是潘刚上任时的背景。1999年底，潘刚领导液态奶事业部第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就——因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶，2000年就冲破5亿元，2001年 12.91亿元，2002年22.71亿元，2003年39.79亿元，2004年58.34亿元，2005年89.50亿元， 2006年116.50亿元，2007年132.55亿元。

　　此外，截至2008年，在潘刚领导下的伊利集团累计纳税近80亿元，同时先后发起了“阳光爱心，情满西藏”、“爱心照亮回家路”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元。此外，还为养奶牛户累计发放奶款500多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，带动500万奶农走上了脱贫致富的道路。

　　4. 天下

　　由于外部激烈的竞争环境以及来自公司内部的原因，整个2004年里，“申奥”计划艰难地推进，很难有实质性的进展，最终在年末的突发事件后被迫宣告停止——2004年12月17日，公司部分高管突然被拘让公司瞬时陷入群龙无首的困境，不仅公司内部人心惶惶，外部的各种压力也疯狂的随之而来，公司遭遇了自成立以来的最大危机，甚至时刻面临着被恶意收购的危险!

　　危机时刻，一向作风稳健，行事低调的潘刚被任命为公司经营的第一负责人，迅速掌舵伊利站在了风波的最前沿。整个事件处理过程中，潘总并没有采取当时通行的去压、去堵、去封锁消息的办法，而是与全社会进行公开、透明和坦诚的沟通。他亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑;打电话给一些大的供应商和经销商，让他们了解伊利更确切的情况;包括之前被拒之门外的媒体，潘总亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”。

　　“只有坦诚，才能客观真实，才能有正确的处理态度。”面对混乱局势，潘总还连续召开各种会议把企业实际情况传达给员工，把企业的远景规划告诉大家，调动大家的积极性，“首先要解决的事情就是要将员工的精力和关注点拉回到企业的运转上来。”

　　2005年，伊利完成了“不可能的任务”，成为第一家收入超百亿元的乳品企业。这是对所有怀疑最好的回答，也是新帅潘刚上任后最好的证明。巧合的是，那一年的3月16日，伊利利乐奶包装产品突破了100亿包。100亿包牛奶，如果一字排开，可以绕地球赤道26圈。伊利为此搞了一个盛大而富于象征意义的仪式。两个一百亿，两个中国乳业第一。

　　在坐稳中国乳业的龙头老大后，伊利开始思考更高的目标。潘刚的名言是，在他眼中只有两种人，一种是喝牛奶的人，一种是不喝牛奶的人，他和伊利的目标是将两种人变成一种人，那就是全都是喝牛奶的人——当然，要喝肯定要去选择伊利牛奶。

　　那年3月27日，在参加完“俄罗斯中国年”开幕式之后，中俄两国领导人一起视察内蒙展区时，不约而同地径直走向了伊利展台。也许是伊利展台上的2008年北京奥运会“中国印”的标志引起了领导人的浓厚兴趣，他拿起一盒“伊利金典有机奶”，仔细向伊利集团董事长潘刚询问了生产和销售的情况。

　　2008年，伊利海外业务的销售额是上年同期的27倍。在中国澳门特别行政区成为第一品牌，在中国香港特别行政区、新加坡和蒙古成为前三品牌，并开拓了加拿大、非洲和中东市场。

　　这一年还要提及的是，3月7日，“以全球经典商业案例研究和培养高端商业精英著称的哈佛商学院在中国这片古老的神州大地上苦苦寻索最佳商业案例企业，终于与中国一家始终持续领导着整个行业发展并代表中国制造的乳制品企业——伊利集团——相互对视了。”

　　一位儒雅的全球青年企业家领袖，通过时空连线的形式与美国哈佛商学院的精英们展开了两个小时的“对话”。为了伊利这堂课，哈佛商学院高级副院长麦伟略教授打破80分钟的惯例，而额外准备了两个课时。人言道，“民族的，也是世界的。”这话有一个前提：你必须是最优秀的。

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