服企信息化：喝酒模式VS焦镜模式

　　“李宁”的E动作

　　变焦镜模式在李宁公司持续发展遇到阻碍时，帮助“李宁”完成了一记漂亮的“鹞子翻身”。

　　2004年6月28日，李宁公司股票在香港主板上市，股票受到资本市场的追捧，首日的上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8％。如果说当年的李宁牌体育用品以赞助1990年的亚运会中国代表团为契机，开创了中国体育用品品牌经营的先河，那么，今天，信息化管理为李宁公司的上市则立下了汗马之功。

　　李宁公司在信息系统应用上正在做全方位的尝试。2000年6月，“李宁”成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业;2003年，新的零售终端系统(EPOS)项目在全国12家全资子公司、600多家认证专卖店、2000多个销售网点全面启动;近期，又准备实施物流配送管理系统。

　　ERP清晰内部管理

　　“信息系统是李宁公司的神经系统，是公司扩张与发展的支撑，”李宁公司信息技术部经理庞宏告诉记者。2004年，“李宁”成功上市，公司赢利不少于1.225亿元，这与1998年的状况相比无疑是公司发展的二次飞跃，这一成绩与企业信息化建设不无关系。

　　1998年对于“李宁”来说是遇上了前所未有的发展瓶颈。那一年，销售额几乎没有增长，而从1993年的几千万到1997年的6.7亿，“李宁 ”都是连续几年保持着100％的增长势头。当时，公司高层意识到：企业的持续发展能力遇到了问题。以李宁、陈义宏为核心的领导层迅速做出两个决定，一是开设分公司，二是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。

　　然而，凡事都是说来容易做来难。

　　1997年底，“李宁”公司的信息系统应用是单项独立的，一套是企业“进销存”业务管理系统，另一套是财务软件管理系统，两套系统没有集成，“ 经常是销售部门按照库存的数据来拿货，到库存却发现货没有了，数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确让几个部门都苦恼不已，”一直负责ERP项目的刘源说，“必须找一个软件成品，将进销存管理和财务管理结合。”由于服装市场流行趋势变化非常快，具有强烈的季节性和期货性的特点，寻找这样一个成品谈何容易。

　　几经周折后，2000 年6 月，李宁公司成功地实施了SAP 的R/3 系统及AFS 服装/鞋业解决方案，其中包括R/3 系统的财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)等模块。

　　现在，李宁公司的R/3标准系统已经升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到AFS2.5B，ERP项目被德国SAP公司列为该公司在中国地区的两个样板之一，美国麻省理工学院也将该项目收入MBA案例。

　　“ERP的实施改进了公司的业务流程，实现了企业管理规范化、高效化、系统化和集成化，”庞宏说。应用ERP系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场/顾客为导向的新型营销体系的建立，系统数据量从不到20GB增长到100多GB。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，负责订单管理的销售内勤却从1999年的15人减少到现在的7人。一个销售内勤可以管理50个左右的客户。以前没有履行付款义务的经销商要想再拿货找到销售经理签字就行，现在必须通过营销系统下订单。

　　EPOS守住零售终端

　　尽管ERP改进了李宁公司的业务流程，企业内数据信息的标准也得到了统一，但是，作为终端消费品，最终以什么样的价格、以什么样的方式卖到消费者手中是李宁公司没有办法准确看到的，而这些终端数据和销售状况却又直接影响着“李宁”品牌推广部为每一季新产品的推广和促销活动的策划。

　　由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，李宁公司北京分部作为经营核心，其所有针对产品所作的推广和促销活动就像是“ 无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力，”零售部门反映。经销商也说：“这样的促销活动我们根本不需要。”决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，李宁公司意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。因此，通过信息技术守住零售终端成为李宁公司信息化建设的另一条腿，差不多与实施ERP同时，李宁公司开始在经销商和分公司中推广自主开发的EPOS系统，对于这套零售终端的定位也很明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。目前，EPOS系统已在全国12家分公司和 300多家门店上线。

　　据庞宏介绍，在上EPOS以前，许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表，有的还是手工的;送货、发货也没有一个规范。有了这套EPOS系统，首先就统一了店面管理的标准和运作流程。每天，在这套系统里运行的门店销售终端POS系统，都要在规定时间将当天的各项销售指标通过数据通信传到分公司和总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，真正实现了从下而上的数据关联。

　　在EPOS的界面里，记者也清晰地看到：以一周为单元，各家门店每天的销售数据以及服装品种的销售排行都一目了然，根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速调整并及时反馈到品牌决策层。

　　“信息系统不可能一下子就建立起来，只有通过不断磨合才能渐趋完美，公司信息化的下一步是要把ERP系统和EPOS整合起来，把原来分散在公司各个角落的信息用起来，”庞宏说，“相信潜能无限，一切皆有可能!”

　　“以这样的姿态跟耐克、阿迪达斯抗战，像那么回事了。”昔日体操王子李宁表现出更高、更快、更强的体育精神。

　　案例核心：一只眼无法看清整个世界，只有在ERP和EPOS系统的共同关注下，企业决策层才能心手合一，有的放矢。

    (中国新闻网)

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