精益与粗放的博弈

跑车王子本田

    精益生产是一种企业哲学。

    虽然发乎于日本丰田，但并没有妨碍它在广州本田（以下简称广本）的运用。

    广本脱胎于广州标致，它曾把大规模生产作为生产管理模式，即便是今天精益生产思想占据统治地位，但两种生产管理模式在思想层面的博弈从来就没有停止。

    20 世纪初，以“福特”为代表的大量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，该种生产方式至今仍是制造企业的主要生产方式之一。

    从上个世纪80年代开始，丰田生产制度几乎改写了全球生产行业的历史，它不仅仅带领制造业超越大量生产制度，走向更有效率、更快速的生产模式。它的生产方式也被美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，经理论化后总结出来并命名为精益生产方式。

    它是当前汽车工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

    精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

    始建于1998年的广州本田，从一开始就具备这种基因。

    广本生产部部长陈建伟，这个在汽车工业有着30多年生产管理经验的老汽车人，曾经是广州标致的员工，见证了广本组建到现在的全过程，并参与了企业生产制度的设计。在他看来，在企业组织架构方面，广本现在显得特别扁平，中日双方共1个总经理、一个执行副总经理、2名副总经理，下设生产、销售、采购等9个不同的部门，由各部部长负责，再下设各科室，直接负责各方具体事务。

    这种精简的结构，本身就是精益生产避免浪费的一个经典表现。

                                   脱胎换骨的广本

    1998年7月到1999年3月，广州本田将标致的生产线改装成雅阁的生产线。

    日本本田拥有很多先进和共通的经验。广本成立开始，就引进日本本田的生产模式，包括企业制度层面的精益生产。1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线。

    此后，广州本田以3万、5万、12万、24万辆的速度跃进，2001年产量达到5万辆时，已经提前4年实现了广州本田的产销计划。

    广州本田一路走来，从年产1万辆到年产24万辆，不仅继承了本田的精益化，而且将这种精益化发挥到了极致。除了产量大幅度提升外，广州本田产品质量达到本田所有海外工厂中的最高水平。
    这些均源于精益生产的运用，陈建伟认为。

    陈建伟介绍，在广本，精益生产作用在于以最少的资源生产出市场需要的高品质、多品种的产品，以使企业达到最佳的经营业绩的一种综合管理技术，其目标与企业的经营目标一致，将通过减少浪费和快速对应市场需求来实现。

    在广本，精益生产有6大表现，高效的柔性产品系统、生产与市场联动、“零库存”的物流系统、现场作业研究、全过程的质量保证控制、全员的素质提高持续改进等。

    在中国汽车工业协会2004年的年报上，广本的销售额和销售量并非第一位，但人均劳动生产率却占据第一位。
                                   粗放生产的阴魂
    广本的管理思想是按精益生产来设计的；但它的前身中法合资的广州标致，使用的却是传统的大量生产方式。

    陈建伟回忆，建厂改造初期，特别是1998年、1999年，在生产布局、生产模式等多方面，大量生产方式和精益生产方式冲突不断。

    举个最显而易见的例子来说：大量生产方式中，由于害怕机器故障，在同一生产线的不同工段、不同工位，都会储备零件或者半成品，甚至在每个工段、工位建立一个安全库存，以便应付故障时下一个流程不至于停下来。这种做法在严格杜绝浪费的精益生产方式中，被视为不可思议的事情。它的做法是选择高可靠性的设备，采用预防保全的方式，随时做好设备的检查和维修，尽量使得故障不发生。

    这是两种截然不同的思维方式，后者节约了大量的在途材料成本。

    在产品供不应求的时代，顾客的选择余地小，大量生产方式可以适应产品品种少，生产简单但产量要求大的产品生产需求，其优势也是比较明显的。在汽车品牌不断减少、品种不断增加，顾客选择机会越来越多的竞争格局之前，精益生产方式则可以应付产品品种多，每一批产品数量维持在一定数量的市场需求方式。

    虽然日本专家和本地的技术人员一同对员工进行培训，对精益生产方式做了详细的说明，但并不是所有的人都立即领悟到其中的精髓。

    两种思想的冲突一直没有消失，即便实施精益生产这么多年，偶尔也有大量生产的影响。

    精益生产强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，生产中的节拍可由人工控制。

    高库存是大量生产方式的特征之一，但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，但要让所有员工认识到这一点，摆脱原有大量生产方式的阴影，并不是一件容易的事。

    由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。

    大量生产方式把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。

    精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。

    广本主张，采用最合适的管理方式，但根本方式是精益生产。

    陈建伟认为，人是精益生产最重要的基础。这主要体现在管理层和技术人员，他们往往不会在思想深处去考虑这到底是大量生产方式还是精益生产。

                                      严抓上游管理

    消除浪费之外，精益生产方式的另外一个主张是严格质量管理，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

    在广本，这一点体现在对上游零部件供应商的管理上，陈建伟说。广本的一个理论是，轿车质量70%是由供应商贡献的。向上管理的模式，确保配套件从供应商出厂的时候100%的合格，这一方面可以保证整车质量，另外还可以杜绝整个社会层面的浪费。

    耐久性是汽车零部件一个重要指标之一，只靠仪器在入厂时检查是很难检测的，必须在设计制造过程中确保。在大量生产方式中，对供应商一般采用竞争筛选的办法，在具备质量要求的多家供应商中选几家进入竞标范围，再通过价格优势来选定2到3家供应商。这种方法，有助于在保证质量的前提下降低成本，但它只适合大量生产方式。

    供应商和采购商的关系，在大量生产和精益生产方式下的区别，陈建伟比喻说，在前一种生产方式下，采购商是筛选排在大门外的供应商，把合格的放进大门；后者则是打开大门寻求战略合作伙伴，从产品开发上开始合作，最后进行独家采购，形成利益共同体。这种采购方式的好处在于，适合就小规模多品种的产品进行长期合作，不利在于，整车厂和零部件的依赖程度很严重。另外一个弊端是，零部件商感受不到市场方面的价格竞争，在整车厂战略价格降价的时候，往往不被理解或者得不到配合。但毫无疑问，对于上游零部件商的质量的要求，质量体系甚至到组织架构、以及管理和技术，都可以得到保证。

    陈建伟认为，精益生产下这种质量要求产生的向上管理的模式，还可以形成内外相互补充，广州本田还属于一个年轻企业，需要积累经验，一方面，有专门的人员去管理供应商，同时，把供应商方面先进的经验传递给广本。

    陈建伟认为，在大量生产模式下，每道工序都设置质检员，控制每个环节的半成品质量，合格的情况下才流向下一个流程，但精益生产强调消除身边的浪费，每一名装备工都是质检员，不接受合格品、不制造不合格品、不放过不合格品，根据流程的需要，在流程中对质量进行控制和检查，最后才是整车检查。

    所以，全员主动自觉地按照削减浪费、遵照流程的思想，是精益生产的理想模式。

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