2009零售创新案例之商品管理创新

　　为应对危机，零售企业不断创新经营，涌现出一批优秀的创新案例。七月下旬开始，中国连锁经营协会推出了“零售创新系列活动”，累计收到创新案例50余篇。这些案例，图文并茂，内容丰富，材料充实。

　　这是中国连锁经营协会第二次开展这一活动。今年的活动与第一届相比有以下几个特点：注重经营细节，引领市场前沿，关注社会责任，而且他们的创新都取得了明显的成效。

　　基于购物篮分析的顾客回头率管理创新

　　刘文烽 北伦国际零售管理研究机构总监

　　购物篮分析与应用，是直面品类的问题。很多时候我们发现，卖场好卖的品类在亏损，好卖的牌子在亏损，好卖的DM在亏损。这个时候换一种思路可能会改变这种局面。

　　很久之前日本有一家松本清药局，他也和大家面临同样的问题：好卖的品类也亏损。老板就去收银台旁边观察顾客，观察他们的购物篮，然后分析不断更换品类与品项。之后门店的销售逐年增长。

　　为什么要进行购物篮分析？购物篮分析实际上是舍与得的问题。通过低价吸引顾客消费，进而增加关联商品的销售，购物篮分析就是读懂顾客的消费潜规。

　　我们一般采用收银小票关联首推模式。第一步就是找出关联商品，提升关联商品的销售。例如王小姐在卖场购买了尿布，她还有可能会购买奶粉等相关品类。关联商品就是推荐商品，在王小姐购买了尿布之后，收银小票可以同时打印出奶粉的优惠券推荐她去消费。第二步，我们需要和关联商品的供应商进行谈判。第三步，行动。购买尿布的顾客买单时，打印关联商品优惠券，提高回头率和客单价。

　　另外一个策略是，锁住顾客心，提供与“他”相关的商品。很多连锁企业，会员营销成了鸡肋，因为没效果，太花钱，只会花钱没有赠品。怎么使用呢？关键就是通过会员顾客的购物篮分析，提供或者推荐与“他”有关的商品。

　　SPAR的自有品牌实践

　　国际SPAR中国董事 张志强

　　国际SPAR中国市场营销总监 文宇斌

　　早在SPAR自愿连锁模式创立之前，自有品牌就已经是SOAR获得市场地位的最强有力的武器之一。那时，标有SPAR名称和杉树标识的咖啡、黄油、肥皂等商品以可靠的质量和实在的价格赢得了顾客的喜爱。而今，SOAR自有品牌商品在欧洲各国成熟市场扮演着举足轻重的角色。有些国家的自有品牌商品占比甚至达到了60％，整个欧洲的品均水平也超过了30％。这些自有品牌中既有国际SPAR为众多会员企业开发的共性产品，也有各会员企业自行开发的适合本国国情的特色商品，同时还有SPAR成员国间互通有无、彼此共享的区域商品。其中，由国际SPAR统一开发的自有品牌商品目前已经超过了450项。

　　在战略上，中国SPAR把其开发的自有品牌产品分为三个层次：面向高定价的一类品牌的进攻性商品，突出门店价格的形象的民生性商品，和有独特口味和功能的优质商品。SPAR在寻找自有品牌生产厂家时，不是简单的委托贴牌，而是提前做大量细致的调查准备工作，关键是利用优质生产厂家的过剩产能。同时，SPAR自有品牌开发人员对自己开发的产品在配方、工艺、原料等环节都有深入的专业知识。

　　中国SPAR的自有品牌实践已经有两年多的时间，目前已经销售的自有品牌商品总数超过了200个，涵盖饮料、食品、个人护理、儿童服装等品类。

　　自有品牌的时代已经来临

　　David Prostko达曼国际副总裁兼亚太区总经理

　　张琳琳 达曼国际中国区总经理

　　达曼国际，是一家专门为自有品牌而成立的公司，是一家自有品牌开发与营销推广的公司。公司在全球22 国家设立了办公室，拥有15000多名员工。我们拥有两家独立的公司，一家是设计公司，另一家是消费者互动公司。

　　希望各位记住以下三点：消费者是我们的老板；自有品牌不是未来趋势，而是当务之急；只有我们致力于自有品牌的发展，就能使品牌成为一流的品牌。

　　当今，消费者行为驱动在变化，产生新的理性消费态度。价格驱动体现为满足基本消费，寻求最低购买。也有很多功能消费的驱动着，营造家居生活，体验幸福。另外一部分人受品质驱动，放弃一些不必要买的东西。年轻的一些消费者还有一些个性驱动。由此可见，价值对每一个人的意义是不同的。

　　自有品牌有很多机会，这边有几个经典案例与大家分享。有一家卖场的牛奶卖的非常好，他们征集消费者的照片，把照片印在牛奶的包装上。消费者争相购买印有自己形象的牛奶。还有一家卖场，售卖食品，可以当场吃，可以带回家吃，还可以用卖场准备好的食材自己制作，非常方便快捷。

　　“内部代理商”制度 打造自有品牌

　　华联超市股份有限公司自有品牌开发总监 陈华

　　经济危机下，消费者对价格的敏感度会更高，而常规性的快销品的销售不会有很大的下滑。因此，以自有品牌为特征的平价超市如德国的阿迪、西班牙的迪亚却可以在经济衰退中获利。

　　目前自有品牌商品从表象上看主要存在“畅销的利润低；利润高的不畅销”的问题。深层次的原因有以下几个：由于对快速消费品各个行业了解不够深入，也无法“术业有专攻”；自有品牌质量低下；销售渠道过于单一。

　　上海华联整合了自有品牌供应链，自身定位为“代理经销商+零售商”的二合一，采用产地直供，直接和厂家交易的模式。不对非质量问题退货，不收取任何通道费用。在供应链上，由于建立自有品牌从生产商到消费者的直接供应关系，因此整个自有品牌供应链中的利润得到了合理分配。

　　通过“内部代理商”的自我定位，转变整个自有品牌体系内的思维模式。“内部代理商”制度就是把华联的PB部门看成华联供应商和零售商的统一，通过内部的“费用、成本、利润”来对PB的业务进行考核。二者合一后，由于原先从代理到零售环节的利润现在全部转化为内部的利润。

　　通过形象统一和“性价比之王”的品牌定位，定位PB商品的客层，促进推广。由于自有品牌无法像正常商品一样在媒体上大作广告，因此只能通过包装的创新、形象的统一、门店货架资源的陈列，增加消费者的接触率和好感率。

　　为了建立自有品牌从生产商到消费者的直接供应关系，我们进行了全流程的改造。目前华联超市有专门的人员负责甄选供应商，联系设计包装制版商，负责产品配方和生产流程的确定。以垃圾袋为例，已经实现了产品配方、原料、型号的全程控制。

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