百安居拟继续关店，推进自我救赎“T计划”

　　2005年，百安居收购了欧倍德在中国的13家门店，使其规模空前壮大，在房地产市场不断增长的当时，百安居的急速扩张带来的销售增长让其振奋：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比前一年增长了78.5%。鼎盛时期，百安居再次树立目标“到2009年开店达到100家”。然而，2008年的巨亏损不仅让其扩张之路受阻，还无奈关店过冬。

　　根据翠丰集团的总结，近几年来百安居在中国的扩张过于快速，且受房地产市场深幅调整影响，导致一些门店亏损和一些门店的营业面积过大。事实上，在业内人士看来，过快的圈地速度潜伏着巨大危险，百安居的人才配备、管控能力以及对不同区域市场需求的把握却跟不上扩张步伐，致使新开门店的盈利能力无法得到保障。除此之外，百安居“装潢中心+零售”的模式也成为其亏损的诱因之一，过度关注家装市场削弱了其作为零售卖场的渠道优势。

　　自建之痛

　　百安居中国相关负责人不愿透露在京门店的调整详情。但据翠丰集团年报显示，百安居中国拟将关停店铺出租，可能转租给家乐福、沃尔玛、乐购等零售商。百安居亦庄店关闭后即有可能转租给家乐福。

　　百安居曾在中国专门成立了一家置业有限公司，负责商业地块的议价和购买。据悉，百安居在华的63家门店中，有相当一部分为自建物业，其中上海11家门店中有半数为百安居自有地产。

　　业内人士分析认为，从上世纪80年代开始，家居卖场的发展路径已从“收租型”完成了到“类金融化”的转变。最初的“收租型”主要是靠“租赁地皮―包装卖场―对外出租”，卖场主要赚取批零之间租金利润。从本世纪初开始，一批家居连锁卖场开始走向“国美式”的扩张之路，通过大规模圈地在各地自建物业，开设连锁卖场，然后自己经营或对外出租摊位。通过这种运营模式，卖场从中赚取两道利润：一是房地产物业的不断升值，二是规模化的租赁收益。

　　以零售为始，以资本运作为终，这种“类金融化”生存方式，使得一些家居连锁企业实现快速扩张，但其风险在于当房地产业下滑、家居零售业务萎缩的情况下，企业的现金流将趋紧，自身辗转腾挪的空间受束缚，资金链也随之会受到影响。

　　近几年，在全国跑马圈地已成家居行业常见做法，但是与百安居境况截然不同，红星美凯龙、居然之家等知名企业均在圈地中良性扩张，并且在2009年行业形势严峻的状况下依然逆势走扩容之路。

　　相比之下，百安居更显“水土不服”。北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨对记者表示，市场属性决定不同命运，百安居连锁建材超市的市场属性决定了其标准化程度比较高，更适合单品管理以及品牌色彩相对较弱的小商品，而红星美凯龙、居然之家等家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场功能更加完善，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自有经营，卖场提供载体，这是超市难以做到的。

　　此外，超市对现金流的依赖性很大，如果企业资金周转速度不够快，很难盈利。“建材超市业态可以做，但不会成为市场主流。”刘晨表示，建材超市可以做单品化程度较高的商品，比如水龙头、五金、油漆涂料等，但不宜大而全，更不能炒作概念。

　　刘晨认为，反观那些撤出市场或关店瘦身的企业，是其运营模式、经营理念及服务体系跟不上市场形势，无法满足消费者和商户共同需求所致。这就警示家居企业在提升企业的综合素质，包括对经营理念及运营模式的思考、对企业团队管理能力的提升、对驾驭市场能力的掌控等方面要多下功夫。
 
 

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