从彩电保险行业战略转折看房地产市场

　　主持人：有请上海三盛宏业投资集团陈惠湘演讲。有请。

　　陈惠湘：大家好！刚才香港朋友讲了很多很好的具体建议，也很受启发，但是我想有两个问题跟大陆不同，香港没有中央政府和地方政府的利益关系，五十年不变，第二个不同，香港房地产市场远比大陆房地产市场时间长很多，游戏规则都成熟很多。

　　我的演讲题目是行业战略转折中的选择。我想我们大家都有一个共识，那就是说将宏观调控作为一种标志性的事情，我们可以理解为中国房地产行业它进入了一个战略拐点，而这个战略拐点总体来看是由卖方市场转向买方市场，未来我们无论是从土地、资金、供应这一头，将会向优势企业倾斜，这是一头。另外一头，我们从购房力，从消费，也就是消费者的选择，也将向有品牌、有规模的企业去倾斜，两头都向优势企业倾斜，于是我们说实际上这是一个行业洗牌的开始。于是一个具体的问题，就是我们今天的房地产企业，在这样的一个行业战略拐点的时候，我们怎么来变革？我们怎么来以变应变，以使得我们眼下说过冬可能过份了一些，利润也还可以，销售速度无非是慢一点，我们度过这个困难之后，我们的路将会走的更远，我想这是房地产开发商所面对的更深层次、更高层次的问题，一个是管眼前，一个是管未来，走远路的问题。

　　跳出我们这个行业，我昨天说我们这个行业满是壁垒，大量自娱自乐的事，其实在我们国家其他行业，率先市场化程度更高，率先和国际市场接轨，他们都有非常成功的可以借鉴的思考。我说三个行业，这三个行业在自身出现行业战略拐点的时候，企业在做哪些变革，作为一种借鉴。其实学先进，我觉得行业里的先进固然要学，其实更加先进的行业，往往是你更要学的。

　　第一个行业，中国的彩电行业。其实大家都知道，中国的彩电行业在整个八十年代中期之前，甚至在八十年代后期之前，也是一个完全的卖方市场，大家回忆一下就知道了，一直到84、85年，中国的彩电是凭票供应的，一张彩电票在黑市上可以倒卖几百块钱，比如说18寸的彩色电视，我自己记忆深刻，我结婚是83年，结婚要面子，家里一定要摆彩电，托人找门路，当时中国彩电厂家都不必要建设自己的销售队伍，因为你的任务就是坐在家里等着人家排队给你送钱，就像宏观调控之前的长三角大家都是排队卖期房，当时买彩电也是一样，大家排队半年之后提彩电。今天中国仅存的当时留下的中国著名彩电品牌，也就是海信，海信当年叫青岛电视机厂，长虹理解为中国1.5代，介于第一代和第二代之间，做彩电之前他是中国的军工企业，后来军转民，TCL、康佳、创维等都是中国第二代彩电企业。中国彩电行业出现行业性的拐点，是在什么样的时间？是在八十年代末期。也就是由卖方市场转向买方市场，这个时候国家政策取消了大量限制性的东西，当年老的彩电厂家不能适时的改变，不能打造自己新的竞争能力。这个行业里有两个企业，几乎完全相同的事不同的结果。

　　北京有一个牡丹电视机，当年，在89年的时候，牡丹电视机有一个分析判断，大屏幕彩电将进入中国高端城市的高端家庭，他做了一件事，就是从日本引进了一套大屏幕生产线，所谓大屏幕就是29寸，70%以上的元器件从日本进口，就是生活29英寸的电视机，叫牡丹画王，推向市场，价格8998。牡丹彩电最直接的发生困难，一个事件是从这里开始的，当然他后来走向困难，以至于消失，有多种多样的深层次原因，但是直接事件是这个，牡丹画王推出一个月，松下推出松下画王，价格9998，当年中国高端城市的高端家庭，对彩电的认可还是洋品牌，摆在牡丹目前只有降价，巨额引进的生产线残酷成本，还有70%的元器件来自日本，根本不降低供应价，因为同时供应松下，如果降低松下就要惩罚，于是降不动。这是一个企业，牡丹走向消失。

　　另外就是TCL，TCL有一个不是秘密，他进入彩电的秘密是先做市场后做工厂，TCL做彩电之前是做电话机，之前做录音机、磁带，八十年代中国市场最著名的是TDK，45分钟，四块钱左右。还有一个TPK，那就是TCL的产品，三块多钱。到了90年的时候，TCL瞄准了彩电，要进入彩电行业，也是先从大彩电入手，他跟牡丹的判断也是一样，大屏幕彩电进入中国高端城市高端家庭的时机到来。这时李东生什么都没有，只有一千五百万块钱，惠州市政府告诉他如果你做彩电我再给你搞点钱，加起来五千万。他将所有的资源放在如何做资源如何做品牌，然后路走成了，回过头来补生产、补技术、补研发等等。这是第一个例子，在行业战略拐点的时候，两个企业不同的表现。

　　第二个行业，我曾经服务十年的IT行业。PC曾经也像房地产一样，樊纲说开发商很幸福，今天之前都是承认的，包括此刻也不算太辛苦，幸福指数降低了一些，但是潘石屹还可以拍电影，王石还可以登山，我本人高兴也可以来这里瞎逛，但是问题如果解决不好，未来可能真的不那么幸福。PC这个行业曾经在八十年代也很幸福，卖一台286，在86年的时候，五万多块钱，你可以净赚利润二万多块钱，所以当时中关村有一句话，三年不开张，开张管三年，在中关村一个星期不卖，但是突然一天卖了一台，就不得了。就像房地产公司一样，三年不开张，三张就吃三年了，前面赚了不少钱。

　　PC这个行业的战略拐点出现在93年，国家对外资品牌进入中国很多政策门槛大幅度的降低，使得IBM、惠普、康柏等等可以长驱直入中国，然后激烈的竞争。那么老一代中国PC品牌，中国当年的PC品牌也很多，比如说紫金、浪潮等等，当然浪潮也转型出来了，PC这一块已经不太做了，还有长城，至少十几个二十个品牌。今天我们还能够看到第一代中国PC品牌，除了长城几乎没有了。联想、北大方正等等都是第二代。在这个时候，你比如说像联想这样的企业，更重要做的改变，除了原来柳传志说的渠道优势、品牌优势继续加大深化之外，还会花钱买技术，比如说本不是中国第一代PC厂家，但是第一台386、486全部都是联想出来的，花钱买技术，技术上的拿来主义，其实大家知道PC那玩意儿不那么复杂。

　　第三个行业，保险。保险这个行业发生行业的战略拐点，是在95年，一个非常重要的原因，就是中国政府一个是针对医疗，还有就是针对退休制度，在一些大城市95年开始做一些变革，这种变革带来的是什么呢？就是中国个人市场寿险开始出现机会，而在这之前全部都是财产险，团体客户。而在这个时候有一个企业有很好的反映，就是平安保险。他预测中国未来 个人市场将是中国保险市场里最大的饼子，这个时候切入，这个时候就是产品创新的问题。当年保险公司个人业务都有哪些产品和品种都搞不清楚，搞不清楚怎么办，到台湾请国泰的师傅拷贝过来。个人业务的产品过来之后，你的销售团队、组织机构、营销方法、激励机制都相应的改变了。今天平安保险是一家非常优秀的公司。

　　这三个行业的企业的表现，行业的战略拐点，我们系统的总结起来，核心的是什么样的问题？是在哪些问题上发生改变？第一个组织灵敏度。第二个战略前瞻性。第三团队一致性。我们将这些可以理解为一种系统的能力，然后这种系统能力是什么呢？其实是一个应对行业性的战略转折新的竞争能力的培育和打造。这是我讲的第一个问题，其他行业的经验提供给我们，于是我们现在讲第二个问题。

　　房地产行业处于战略拐点的时候，我们怎样进行变革？我自己觉得核心的问题，还是系统能力的提高。比如说我们如何制造产品，比如说除了一般意义的所谓定位、目标客户群之外，新技术的应用问题、成本的问题、进入的问题，甚至以销定产的问题，我们有没有必要重新考虑。还有销售管理的问题、定价的问题、价格管理的问题，昨天我们说到过，渠道的问题、销售激励的问题、广告策划的问题等等。接下来还有管理的问题，正因为我们这个行业利润很好，其实管理是很粗放的，你的流程，很多东西要有很多的变化。我不去细说了，总而言之，我们应对这种行业性的战略转折，我们新的竞争能力怎么来的，一定是这么思考。

　　最后的结论，怎么来呢？我确确实实从去年、前年，跟我的同事们说现在是吃肉的时候，一定要想着吃土，未来有吃土的那天，怎么还能活着？我自己有三个学习的理论，更深刻的学习、更高要求的学习至少不仅仅是学习万科，我有三个学习理论。第一向金融企业学习，学安全与服务。金融企业讲究财富安全、金融安全，讲究客户服务。第二个学习，向工业企业学习，学什么呢？学品质控制和成本。第三个学习，向高科技企业学习，学什么呢？学他们的团队建设与创新。这三个学习能够学的好，我觉得大概的系统能力，或者新的竞争能力可能就会更强一些，所以我昨天讲我脑子里此刻一直在思考，用服务经济的思路再来考虑房地产的问题，可能就不仅仅是钢筋、水泥。这样的话，这个公司可能走的路会更远一些。我今天与其说是讲演，不如说是去年以来，我在我的公司跟我的同事一直谈的最多的思考，希望做的最多的事，跟大家分享。

　　我的发言完了。谢谢大家。

　　现场提问：我看到很多房地产企业他们在管理上存在着一些问题，跟他们聊天的时候，有一句话口头禅，为官一定要看曾国藩，经商一定要看胡雪岩，中国企业尤其是房地产希望做胡雪岩，或者说喜欢做刘备，不是很正规的方式。请问陈老师，您认为房地产企业在管理方面存在那些可以改进的地方？

　　陈惠湘：为官看曾国藩，我想我们不为官，那是用人看曾国藩吧。如果经商看胡雪岩，我想要小心，很多文人编的。老板的确确实要学习刘备，在行业里，我们也别打击那么多人，80%以上是一个英雄带着一群笨蛋赚钱。但是一个英雄带着一群笨蛋赚点小钱可以，但是将组织做的长久了很难，就从这个地方入手。

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