海尔张瑞敏：中国的大象也会跳舞

    张瑞敏：海尔集团董事局主席兼首席执行官，1949年出生于山东省莱州市

    他总是自我否定，不断地战胜自己。他不要自以为是，要永远自以为非。没有人知道他的忧患有多沉重。

    很多人都说，越来越看不懂海尔了。

    的确，张瑞敏是个“擅变”的人。这些年，我们不断地看到关于海尔改革的消息，从“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，从“日事日毕、日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式，从“人单合一、卓越运营”到“制造型企业向服务营销型企业转型”的商业模式，海尔的生命历程中几乎和改革形影不离。改革，几乎成了海尔的一大特色。

    “变革早已经成为我们的一种习惯和自觉。”跟随了张瑞敏几十年的老部下们，倒是司空见惯。“其实万变不离其宗。说白了就一句话，一切向市场需求看齐。”

    大家都推崇张瑞敏是“儒商”：他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语，传播观念和心得；他推崇老子的“天下万物生于有，有生于无”，也时常强调佛教禅宗的“凡墙都是门”；他爱读书，对全球政治和经济趋势高度警觉，却不随波逐流；他总鼓励年轻人“要做大事，不要做大官”。

    张瑞敏是独生子，父亲是裁缝，母亲是工人。至今仍和父母住在一起。

    他是个很有危机感的人，这一点从他年轻时就看得出来。高中毕业那年，因为没有举行高考，他进入了青岛一家拥有500人的五金厂当工人。在工厂里没有什么工作，为了掌握一技之长，他白天上班，每天晚上下班后骑自行车走很长一段路去夜大学习机械制造相关的专门技术。这种生活持续了四年。

    从那时起，张瑞敏就经常用在夜校里学到的知识在工厂车间进行革新试验，逐步担任了班组长、车间主任、副厂长。他回忆说：“当工人的那些年，我当时最希望得到的就是两个字：公平。做了管理者之后，我极力打造公平的激励机制，推进公平的企业文化。”

    1984年，35岁的张瑞敏来到海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂担任厂长。为了整顿纪律，张瑞敏制定了一个“管理十三条”。“10点钟抓到一个违规的员工，12点就贴出公告开除。”事情虽然不大，但是处理得非常快，使大家感到震撼。“言必行，行必果”，这是张瑞敏的另一个特质。

    其实，但凡改革者都明白一个道理：不破不立。问题是，改革的背后是有风险的。像开除员工这种事，在上世纪80年代的集体企业是很少见的。包括张瑞敏在1985年最著名的砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件，当时甚至被市领导批评为“败家子”。更不用提后来关于海尔的多元化、国际化、流程再造等几个关键的转折点，无一不是背负着“不成功则成仁”的压力。

    1991年，海尔集团成立，开始了多元化发展。张瑞敏在随后几年内迅速扩张，先后兼并了18家亏损企业。1998年，海尔进入国际化战略阶段。时至今日海尔也只是走了一步半，“产品已经进入到国外的主流渠道，可是销售的还不是主流产品。”但至少，海尔仍是国内企业中国际化做得最坚决和扎实的一个。

    “做事应该不争一日之短长。俗话说，‘将军赶路不追小兔’。我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神。就像驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定。”张瑞敏说。

    这些对张瑞敏来说，都算不上最大的挑战。“我一直都在寻找一种‘中国式’的管理模式。”2005年他著文感慨称，“我感觉越来越不会做企业了……以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略……”

    他曾感叹，像禅宗所说：30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。“必须悟到这个程度，才能把问题看透彻。”而他的一生，几乎是伴随着“否定”和“变革”的关键词，没有人知道他的忧患有多沉重。

    在一次颁奖典礼上，他说：“我有一个愿望。如果我遇到韦尔奇(通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，有”世界第一CEO“之称)，我会向他请教。” 可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答：“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球的难题。”

    可他最终还是在2008年底去见了韦尔奇。“我问的问题是：如何能够把GE(通用电器)做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值。其实这是非常不简单的。”

    是的，这就是张瑞敏每天在思考的问题：如何让企业在壮大的过程中，变得更加灵活而有效？按他的话说，“就像一部精密的时钟一样”。当年被媒体评价为“拯救了IBM这个濒危的‘蓝色巨人’的超级CEO郭士纳，写了一本影响世界的书《谁说大象不能跳舞？》，说的就是他如何让巨型企业实现重大转型。而现在，张瑞敏也在做这样的事。

    在这样的背景下，就不难理解张瑞敏正在海尔推行的“1000日流程再造”及“服务转型”的改革。这次转型有两个关键点：一是在商业模式上，海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；二是在运营机制上，每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。而相应地在组织结构上，也要从自上而下的“正三角形”，变为以客户为中心的“倒三角形”。因为《世界是平的》让他明白：互联网时代对企业最大的挑战就是——速度，要在第一时间满足客户的需求。这与他特别推崇的管理大量德鲁克的思想不谋而合：组织的目的就是平凡人做着不平凡的事。

    对于海尔这个去年营业额已经达到1190亿元的“大象级企业”来说，这无疑是一场彻头彻尾的改革。

    近年来，他愈发低调。他极少参加国内各种企业家聚会、论坛，更别提接受媒体的访问。他深居浅出，保持朴素的生活。他不沾烟酒，上下班就一名司机，没有随身保镖。他前几年终于搬离老旧的员工宿舍区，住宽敞但算不上豪华的房子，里面有数不清的藏书，自己也提笔写散文。他想的多，说的少。他不苟言笑，让人有些琢磨不透。但每当他开口说话，依然引人深思。他压力很大，在办公桌上甚至摆放着即将沉没入水的泰坦尼克号，以警示企业经营的风险。

    或许很少有人能理解他身居其位的孤独与负荷，但这并不重要。毋庸置疑，海尔已经是中国最成功的企业之一。如果张瑞敏的变革顺利而有效，海尔将成为中国最伟大的企业。

    口述

    我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙，主观的判断不可能总是会适应客观规律。因此不要自以为是，要永远自以为非。

    所以国家领导人来海尔的时候问，金融危机你们什么目标？我说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了，不是重复低水平的剩下，而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的，领导人不能做报时人，应该做造钟师。做报时人，企业都靠你来做决策，再英明也会有失误的时候；做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。

    我的目标是把海尔打造到自组织、自运转，能够应对所有的挑战危机，真正能够做到基业长青。

    张瑞敏个人贴士

    ▲1949年1月5日出生于山东省莱州市

    ▲1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长

    ▲1995年获中国科技大学工商管理硕士学位

    ▲1999年出任董事局主席

    ▲2000年5月改任首席执行官

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