央视服饰名牌为何难进中高档百货？

　　品牌要进入中高档百货公司，就要进行蜕变。说了这么长时间的品牌，那我们先来讨论一下，什么是品牌？品牌在教科书上给出的定义太多了，我不想把前人的话，权威的话，不管是English还是中文，重复一遍。就针对于鞋包为代表的皮革类消费品而言，我个人提出对品牌的独特看法：

　　何为品？

　　品字是由三个口组成的，我认为，第一个口字包含的是"型"，"原材料与工艺"，第二个口是时尚，"时"就是时髦与朝流，"尚"是精致与高贵，第三个口就是"管理与服务"，管理是指效率，"效"是精确，"率"是快速，服务是一种综合体验，从六个要素可以得出今日品牌的品字，实际上是专业化高水平的一个代表。
　　何为牌？我个人的见解，牌是这个商品在消费者心目中的一个地位。有地位就是有牌，没有地位就是没牌，即使有些商品有知名度，但是对于一个有钱的中产消费者来讲 她并不会去选择购买这个品牌，这样商品，充其量在细分市场的消费者心里，不是品牌，仅仅是一个知道的名字而已。

　　品牌的蜕变不仅仅名字具备国际化的趋势，产品质量和款式要有精致化、时尚化的趋势，包括整个经营，必须体现经营能力上的专业化与职业化，也就是服饰渠道与终端精英化的时代已经到了，因为中高端市场所付出的成本与代价是比较大的。一个方面是为了应对百货公司日益激烈的品牌竞争，同时也是为了应对日益在服务体现要求渐高的消费者的期望。

　　华南地区有一些品牌不具备很高的广告知名度，甚至在一些主要的电视媒体并没有投放广告，但是他们在整个中高端市场经营的业绩是非常突出的，主要是因为采取终端营销来启动品牌。最近曾有一个老总到北京市场做调研，当时他看到了一个新的男装品牌，该品牌终端运作得不错，于是他拜访了品牌的北京的总部，让他大吃一惊的是该品牌在北京的总部仅仅有不足50平方米的办公室，人员也非常少。当他给我提起这个案例的时候说，如果从终端的整个表现来看，你根本没办法想像到这是一个很偏辟的住宅楼里不足五十平米的办公室运作下的品牌，你会想像出他一定是一个具备一定规模的企业。我说这不奇怪，大公司不等于国际化的公司，人数多不等于素质高。人家做的好主要是靠的是脖子以上的智慧。

　　进入中高端市场，至少考量两点，第一点，如果我们的品牌不变，商品质量不变，原有的代理、批发机制渠道不变，运作现有百货公司市场是否可行；第二点，要进入市场的时候要考虑目前品牌代理渠道机制的局限；因为目前百货公司的市场并不是一片空白，有许多经营了多年的品牌，他们同样遇到类似的渠道局限问题，是延续老路杀入市场，还是另行套路变革，再入市场。
　　进入中高端百货公司的市场需要做好准备，百货公司不比街边的专卖店，专卖店失败了可以重来，重新选址，重新开店；但百货公司不行，全国有实力的好的百货公司就几百家，进入的成本也是比较高的，一旦在百货公司经营失败，可能三到五年之内很难再重回到该市场，即使重新回到该市场，考虑的成本就不仅仅是商业关系问题。

　　品牌进入中高端市场需经历三个阶段，第一个经营阶段是形象、商品、服务全部要正规化，要做出品牌的内涵，一个新的品牌进入中高端市场，消费者对其的认知非常少，在没有对该品牌有任何消费体验的时候，消费者相信的只能是百货公司名誉，以及终端专柜的各个方面传达给消费者的信息，现在不是有一个洋名字，有一个品牌的故事就可以取得消费者的充分信任，要真正把品牌的内涵做出来，让消费者真正感觉到这是一个正规化的品牌，这是一个真真正正有国际化内涵的品牌，还是不容易的。

　　第二个阶级必须是实现单店盈利，要有精准的细线条的专业化手段来实现。而目前有很多品牌开张的过程中，采取的是一种怎样的策略呢？长期培养，比如有个老板代理某个女鞋的品牌，就说三年之内你就不要想着赚钱。赚钱是三年以后的事情，那么为什么会有三年的时间呢？因为不具备技术含量与专业含量的传统的方法，慢慢做，用时间来积累老顾客的预热市场的方法，的确不是短期内几个月就能做到的，再者百货公司会不会给这么长的培养期呢？目前百货公司对品牌的最高的培养期就是半年左右，如果半年到一年时间，该品牌不能为百货公司带来可观的营利，那么百货公司肯定会把该品牌踢除，所以实现短期内单店盈利，采用精准的细链条的专业化的打法十分重要，一开店找个导购卖货就赚钱的时代，彻底一去不返了。

　　第三阶段是任何一个品牌都不可能只开一家店，而是要在整个区域内扩展到一定数量的门店。这些门店可以属于代理商，属于加盟商，属于品牌公司的直营店，最后终究要解决这样一个问题：终端管理。如何用一个精准的市场化的管理流程，解决终端的标准化瓶颈，实际上这个品牌能够走到多大的规模（不失控低风险），我们知道，连锁最高的意愿是实现一个优质的标准化，因为只有优质的标准化才能实现成本最低化，沟通最高化，效率最高化以及产品市场销售的规模化，这是最根本问题。

　　解决根本问题需要套路与模式,目前业内的管理咨询公司提供的方法与工具较多，解决任何问题都在于是否把握本质解决问题，是否深度把握本质解决问题.任何一个服装、鞋类品牌要进入中高端百货市场，首先是一个零售市场的问题，之后才是一个服装，鞋业，包具零售市场的问题，之后是中高端服装，鞋业零售市场问题,之后是某品牌的问题，解决问题的递级顺序是：零售市场问题――时尚市场零售问题――服装，鞋业时尚零售问题――中高端――男装（鞋），女装（鞋）品牌的问题，它的根基要解决零售市场问题。

　　体系化解决问题的关键是纲举目张，例如不同的工具与方法都可以解决商品陈列、商品订货、人员服务等，但不同的方法解决的结果截然不同，区别在于"目"虽然类似，大家的"纲"不同，纲是解决问题把握本质的关键核心与链条，这也是这么多年有的企业反复在做终端标准化，但是成果甚微的主要原因之一，在于大量的工作没有能够触及解决问题本质的"纲要"。我们目前主张的是借鉴国际连锁经营零售体系与经验来解决问题，构建一个标准化经营管理系统，以公司品牌为核心，建设一个终端控制监督系统，地区营销流程化，分店管理规范化的三级体系，不管店铺是经销商，代理商还是归公司直营，通过总公司服务，营销，监控三条线在众多门店中的进行一个全方位的掌控推进，分别在服务、销售，陈列、财务，标准等五大模块的终端管理模式。

　　针对这样一个模式，老总肯定有疑问，第一，这样一个借鉴于国际服饰零售标准化体系是否得到中方本土市场的肯定？回答是肯定的，因为这种国际化的服饰品牌的运作体系，已在中国大陆成功运作了十多年之久，并且取得了一个不菲的业绩。第二，采用这样的系统，是否会增加成本呢？建设任何一个新的管理系统，或者原有系统进行改善与升级，都需要投入成本（没有投入哪有产出？笑声），当新体系建立后，其运作成本要比原有的传统渠道运作成本要低，即使在相同的投入下，它取得的效益比原传统的渠道管理要高得多。第三，企业目前的一个团队，是不是有能力运作这样个系统呢？那就是不肯定的了。国际化连锁零售的系统的运作，需要企业的团队具备一定的能力。团队工作能力与速率，是整个运作过程中非常关键的一环。

　　既然这样，那么我们为什么还要建立这种借鉴国际标准化终端连锁销售管理体系？就是因为我们整个服饰市场目前所操作的是以品牌作龙头，以零售专柜为连锁的大规模零售市场。第一，我们做的是零售市场；第二，我们驾驭的是现代连锁这架马车；第三，我们是以品牌为排头兵；做好这个市场就必须要有精细化的方案。市场在逐步成熟，五六年前，七八年前，很多人一提到连锁，人们就会疯狂地加盟，因为那个时候连锁加盟是一个机遇，而现在随着市场的成熟，专业化的升温，我们看到，不是光有广告，不是光有好商品，  不是进入当地一个好的百货公司，去设立了专柜，我们的品牌就可能赚钱，今天必须要掌握一套专业化的工具，专业化的方法，专业化的团队才能够赚钱。这是市场发展的大势所趋，也是服饰类市场零售成熟的一个大势所趋，因此必须有一套精细化、无瓶颈的触及本质的解决方案来持久性解决市场的问题，能够建立的模式五年或十年，为企业创造持续效益，而国际服饰零售企业在中国大陆十几年成功运作的一个经验，取他山之石，是最快捷，最低成本方式，尤其对成熟市场，成熟城市的一线市场的中高端市场。那么这种运作模式，它的优势就越明显，效益就越大。

　　面对今天百货业公司服饰，鞋、皮包零售市场，皮革类产品的市场机遇比较大的，比如女鞋，销售份额近五到七年间一直处于扩大趋势，对于零售成熟程度的不同的城市分析来看，女鞋的品牌也逐渐在扩大；男鞋的市场空间就更大了。中高端品牌在百货公司实际上还是比较缺乏的，皮鞋类要比女装等成熟的服装细分市场所存大的机率更大，这也为很多品牌进入这一中高端市场提供了一个非常好的机遇，

　　在市场这样一个机遇下，得要进入需要做好充分的准备。提升理念，改变原有套路，才能在经济化运作的市场下，短期内进行营利中高端市场。所以我们讲，品牌进入中高端市场更需要的是一场有准备的战争，而这个准备不仅仅是品牌取一个好的名字，输入一个西方的贵族品牌故事，重视款式研发与生产，更重要是整个渠道，终端一套标准化，规范化运作，才能够减少库存，短期内迅速营利，因为今天市场的门槛已经越来超高了，越来越成熟了，要打一场有准备的战争，才能够百战百胜。

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