中国企业家：三问联想新战略

　　专业主义文化造就的联想的能否尽快适应多元化投资带来的挑战？

　　65岁的柳传志又一次让联想超越，同时超越他自己。

　　9月8日，联想控股宣布引入民营股东中国泛海控股集团（以下简称中国泛海），并全面阐释联想控股直投新战略。引人注目的是，联想集团、联想投资、弘毅投资、融科置地、神州数码等5家“联想系”成员企业相关负责人也齐齐登台亮相，标志着以联想控股为旗舰再造“新联想”的战略正式启航。此次再造，联想控股聚焦的目标不再只是IT领域，而是要广泛捕捉中国经济成长的下一波浪潮，金融、科技、能源环保、新材料以及与内需相关等几大行业。

　　从再造的方式看，也不是像当年联想从母体分出杨元庆（联想集团掌门人）和郭为（神州数码掌门人）两大领军人物，而是联想控股用自有资金，采用投资控股的方式，“收编”外部企业和人才，以培养更多的联想集团——联想控股将之称为“长期持有的核心资产”。核心资产之外，联想控股已经做了一部分财务投资，目前已投了10家。

　　事实上，做核心资产投资是柳传志谋划已久的战略，我们也可以将此理解为联想控股的“深度多元化”。“仅仅做联想、神州数码这些IT业务，风险还是比较大，既然我们有资金，有融资能力，是不是可以再开展其它一些业务？”此前，柳传志接受《中国企业家》杂志采访时曾如此阐述多元化的动机。

　　引入中国泛海之后，柳传志取代曾茂朝，成为联想控股董事长，完成了从实业家到投资家的华丽转身。但柳传志否认自己是机会主义者。“我经常是宁可放过各种机会，比如说民生银行，我有机会成为第一个投资人，研究了以后，为了做电脑，就不投了。”柳传志说。

　　此一时，彼一时。

　　2000年，联想分拆，由此新成立的联想控股有了联想集团和神州数码两大做实业的核心资产。2001年，联想控股试水股权投资，成立了联想投资。2003年，联想控股又设立弘毅投资，探索中国式并购和成长行业的投资之路。如今，联想投资和弘毅均成为中国VC和PE界的佼佼者。这两家做投资的“联想系”核心资产，大大加深了联想控股对非IT行业的理解。

　　对于联想控股此番战略调整，看好者很多。合众集团中国首席代表蔡凌艺表示：“联想控股做战略投资是一件好事，它有品牌优势。看人和招兵买马又恰恰是柳传志所擅长的。”合众是联想控股旗下弘毅的LP之一。

　　不过，对于柳传志及其其团队想打造多元化投资新模式，业界也存在一些疑问。总结起来，大致有三点：

　　第一，为何要引入泛海控股？

　　通过挂牌竞标方式，中国泛海以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司（简称国科控股）受让联想控股29%的股份，成为其第三大股东。从国科控股的角度来说，这是其实施中科院下属企业股权社会化的题中之义。

　　问题是，为什么单单是中国泛海成了唯一符合条件的受让者？

　　联想方面的解释是，中国泛海是有20多年历史的大型民营企业，拥有能源、地产、金融等多个领域的投资经验，联想控股也看好金融、清洁能源行业的投资机会，自身也拥有地产公司，还计划将系列子公司上市，并完成联想控股自身的上市。可以想见，联想控股在执行新战略时，肯定希望从“老师”中国泛海那学到一些东西。引入泛海，可以更好地帮助联想控股实现核心资产多元化的战略。

　　从个人角度看，中国泛海董事长卢志强与柳传志同为全国工商联副主席，比较受政府认可。两人自“泰山产业研究会”成立起，相熟、相知10多年。2005年，泛海资金链发生危机，亦是柳传志出手相助。在柳传志眼里，卢志强是一个非常诚信的人。

　　在柳、卢两人多年友谊的基础上，卢志强接受了中国泛海在“5年内将不改变联想已经确定的发展战略和各项业务规划，不改变为执行发展战略和业务而确定的财务安排；5年内不提出对经营管理层进行改组；5年内不转让其持有的股权”的限制性条件。这保证了引入新股东后的联想控股能够按照柳传志及其团队制定的既定战略继续前行。这或许是柳传志对新股东最为满意的地方。

　　不过，卢志强和中国泛海低调行事的作风与已经公众化的柳传志和联想形成了巨大反差。其市场面目比较模糊，甚至备受争议，尤其是泛海在民生银行的巨额关联贷款上议论很多。联想控股和柳传志一直备受商界和公众尊敬，与中国泛海合作后，将如何避免新股东公众形象模糊可能带来的不利影响？显然，这仅凭卢、柳两人的相知和友谊是不够的。

　　第二，如何驾驭多元化投资模式？

　　“撒一层土，夯实了，再撒一层”是柳传志经常挂在嘴边的联想经验。这种文化植根于联想长期以来在IT领域的专注与深耕。而搞多元化投资，重要的是把握机会。

　　当然，为了今天的核心资产多元化战略，柳传志已做了8年的准备。

　　在研究了李嘉诚和巴菲特的核心资产投资模式后，联想控股提出可自己的舰队作战模式。在柳看来，这个模式能避免联想早年因组织架构不健全所导致的相关多元化失利。

　　对于舰队模式，柳打了个比方：“赵令欢（主管弘毅）、朱立南（主管联想投资）他们都是一个独立的战舰，我们（联想控股）起到的是协调作用，连制定战略都不敢说，只是一起制定战略方向而已，做完了他们自己当家作主，有成就感，有使命感，充分发挥他们的聪明才智。”

　　不过，这种舰队模式能够成功复制到核心资产的投资，犹待观察。

　　首先一个挑战是，长期持有核心资产，毕竟跟做财务投资不同，联想控股能吃透新产业情况、并做到精准的投资吗？而新组建的联想控股直投领军人物是前麦肯锡的吴亦兵，缺少投资实战经验。

　　“我们还要付学费，还要好好学习，才能投得出来非常漂亮的企业。而且投进去以后，还要好好帮人家。”柳传志承认。

　　第二个挑战是，作为IT文化色彩鲜明的一家企业，联想控股能在新领域找到自己认可的“领袖”人选吗？联想控股的目标投资行业，有伟大抱负又做得不错的企业家，他们能足够认可联想的文化吗？能被联想控股的魅力所感召，甘愿做联想控股的一艘战舰吗？在联想控股已有的舰队中，朱立南、杨元庆、郭为都是跟随柳征战多年的老部下。赵令欢和吴亦兵在加盟联想之前，与联想有多年的合作，双方相识、相知多年。

　　第三个挑战是，联想控股自己做直投后，在分配“作战资源”时，如何与联想投资和弘毅两家投资机构进行协调？

　　还有一个挑战，采用舰队作战模式，联想控股并非百分之百拥有战舰的所有股权，未来的成员企业都有自己的多元化股东和董事会，有利益分歧的时候，又如何协调？

　　第三，如何避免“联想”品牌多元使用引起的误读？

　　“联想”这一品牌，对市场和公众来说，基本上还是电脑、IT联系在一起，几乎等同于联想集团。而现在联想控股及其二级公司联想投资，甚至三级公司联想手机，都在使用“联想”品牌。此联想，非彼联想。“联想”品牌的多元使用已经在市场层面引发诸多误解。

　　拿已有8年历史的联想投资来说，至今仍有媒体和公众认为其只是投资IT领域的一家VC，甚至还有人认为它联想集团附属的VC，只为其公司战略服务。

　　两个月前，联想控股常务副总裁朱立南率领联想投资的团队，特意召开了媒体沟通会，阐述联想投资是一家不仅做IT领域早期投资，还做消费品、清洁能源等领域投资的有限合伙制VC机构，LP除了联想控股，还包括国际机构投资者。

　　如今，联想控股高调进军直投领域，会不会让市场对联想的概念更加混淆，弄不清联想投资与联想控股直投的功能差别？

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