服装品牌企业总部运作之组织架构问题

    服装品牌企业在总部运作中，企业定位不等于品牌定位。但在企业中，也会发现一些品牌定位的问题。在服装企业中，我们会发现很多企业主一谈到品牌定位的时候，答案无非就是：年龄是多少多少、价格是多少多少、风格大概是淑女装还是韩装等，往往都是停留在这三方面上，那品牌的定位是不是就这三方面呢？

　　从单个产品的定位上来说，实际上应该更加细化，还包括色系定位、规格定位、技术定位，加上以上三个定位，只有这样，企业的三个系统运作才能很好的得到配合。

　　而在一些服装企业中，往往我们也会发现这样的现象，即企业对品牌的定位不清晰，或者说，企业部门人员对品牌的定位不是很清楚，比如：当我们问到某个服装品牌企业的不同部门人员关于品牌定位的问题的时候，得到的答案是不同的，营销部描述的是另外一种定位，采购部描述的是一种定位，设计部是一种定位，设计部是一种定位，甚至设计部的两个设计师就有两个不同的定位，同一个品牌在同企业不同部门中就有多种定位。

　　作为服装企业主的您，您了解过您的员工对品牌定位的理解吗？您也不防测试一下，在召集部门以上管理人员会议的时候，不防让每个人都写下对本品牌定位的理解，相信您肯定也可以得到答案。

　　定位是根“轴”，如果大家面对总目标都不一样的话，那在运作中肯定会出现偏差，设计师对品牌定位的理解跟营销的理解不一样，这里面就会出现问题，系统就会对接不上，如果明明我们锁定的市场是一、二类市场，但营销部门的拓展人员却在三、四类市场上花更多的精力，这样，广告投放的诉求点不对，该做终端加盟的做了代理，该做代理的做了直营，就如好多服装品牌企业，不知道到底应该做加盟还是做代理？做着做着，客户要求做什么就做什么了，尤其是在企业每年召开订货会的时候，全国加盟商、代理商齐聚在公司各抒己见，有的说产品颜色要艳点的，有的说要沉稳点的；有的说我们那边认为价格太贵了，有的说我们那边认为价格太便宜了，能否档次再高点！……说到最后企业老总都不知道到底听谁的好了，三年以后，一个品牌已经找不到他之前想做的那个样子了。

　　所以定位真的太重要了，一定要清晰，清晰了以后各部门各级一定要非常清楚，不仅仅老板要清楚，各部门总监要清楚，各部门员工要清楚，我们的加盟商也要非常清楚他们在做的品牌是卖给谁的？卖给什么样的人群的？人群的生活特点是怎样的？根据人群的生活特点，我们应该怎么来卖产品？这样就可以连贯成一个系统了。

　　因此，在总部运营中，定位的思路一定要清楚，那是不是思路清楚了就一定会运作的很好了？也就是说，思路好了，但是不是在做执行的时候就能执行的很好，很到位？我们也知道，在做执行的时候是需要一个团队来完成的，因此，需要搭建一个组织架构，来组建一个团队。

　　我们看到很多服装品牌企业的组织架构图一般都是这样的：总经理，然后下面是生产部、设计部、企划部、营销部等等部门列出来，从表面上看，组织结构大家都是这样的，这些是代表一个企业的稳定性，但往往是有的企业一年来，他的组织结构会调整好几次，如在日常的运作中突然发现需要督导，于是在营销部下面又添一个小框，加上——督导，明天又说财务需要一个助理等等，可能一年当中他们会拿出几套组织结构，每个时期的不同，从这上面来说，我们可以看出这个企业的架构不是很稳定，再一个，我们的企业在调整组织结构的时候，往往忽略了企业组织图不仅仅是一张图纸，不是这里添个小框框，那里改改就可以的，它实际上后面代表的是一个运作系统，也就是说每一个环节都代表了各个部门的系统，是各个部门运作的时候衔接起来的，所以说，好多部门调整起来的时候，只是将这个小框框按上去了，但是人员到位以后，并不知道怎么衔接？怎样将工作延续下去？因此也会导致很多环节的混乱，或者两个部门的人重复在做一个事情，然后做到一个交叉点的时候，两个部门又突然都放手，一个事情做到一半没人去最终完成等等这样的问题。

　　而服装品牌企业如果在各项筹备工作都到位了，也开始招兵买马了，那如何才能确保组织架构的合理呢？

　　一个服装企业它的基础不一样，所处的环境不一样，资源不一样，可能它的组织架构也不一样，状况不一样，战略、战术也不一样，组织结构图反应的是组织之间的内部关系，有句话叫做“铁打的营盘流水的兵”，什么叫做铁打的营盘？代表它这个营盘本身设计的合理性，而对于组织架构来说，则是由需求决定架构，也就是说我们需要什么岗位来完成我们要达成的目标，这样来决定组织结构有多大？组织架构很简单，也很复杂，但这是根据企业不同发展阶段来定的。

　　例如：从生产型转型品牌运作的企业，可能在生产流程上很完善，但工业化流程与商业运作流程是不一样的，关键是如何衔接？我们可以将一个服装企业分成三大功能：第一个功能就是营业功能，做企业本身就在大营销，一定要赢利才能发展；第二个是管理功能，管理功能除了有监督以外，同时它包含一些内部的服务；第三个是支持系统，比如说，我们的财务，它是监控，因此算是管理系统，但更多的应该算是支持，财务资金的支持，费、票的提供，资金的调配以及统筹，行政、后勤是支持，物流是支持，无论结构的大小，都需要具备这三大功能来完成。

　　如果我们企业在刚发展初期，也许我们在营业方面要大点，管理与支持系统会小点，随着企业发展到一定的快速发展阶段了，就要增加支持系统了，包括物流、企划、包装等等，当然，管理系统同步也在增加，当做到成熟阶段的时候，管理系统就上来了，因为营销稳定了、支持系统稳定了，我们就要去考虑成本控制、反应速度、规范管理等等。

　　因此，用这三大系统来制订组织架构不容易出偏差，至于大小，根据发展阶段的预期战略目标相匹配，结构不是一成不变的，但必须围绕着这三条去变。

　　所以企业的组织架构其实是动态的，永远是企业内部可变的、永远处在变动当中，同一个部门随着阶段的不同，它的归属也会不一样，如：企划部，它既可以是独立的企划部，也可以依附在营销部、也可以依附在市场部，它应该依附谁？不是企划部说了算，也不是企划总监能力决定的，也不是老板对这个部门重视度决定的，是由发展战略对它的需求，也就是对企划需求有多大来决定归属何方！

　　而企业的组织架构并不是所有企业雷同的，但组织结构如果不合理就会导致整个系统无法良性运作。

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