渠道变脸：怎样走在利益平衡木上？

　　看上去，品牌商与代理商之间的"强弱博弈"已是无法回避的事实。问题在于：伴随优胜劣汰的"洗牌"，代理商如何才能寻找到与自身基因配对的"转型"之路？

　　宁波服装协会秘书长张晓峰在接受记者采访时给出了这样的建议：从传统意义上的代理商立场来看，为了寻求更多的价值机遇，应当晋身为"品牌托管商"。

　　他表示，"品牌托管商"是代理商的"更高境界"。品牌托管商必须具备人员、渠道、资金、管理方面相对完备的优势，品牌托管更加强调的是市场开发、运作、维护和管理；关注的是终端运营的系统、产品通路建设和管理，是一个独立的个体。

　　"品牌托管商和品牌商是’法人与法人之间’的平等对话，更讲究对专业环节的软性和业绩管理，采用的是契约合作下的利润分成。不同于代理商与品牌商之间的’类上下级关系’。"张晓峰补充道。

　　而另一种转型，则是代理商积累转型，利用已有的渠道优势，转身为综合型零售品牌商。

　　香港伊可爱服装有限公司运营总监阮志雄对香港规模最大的时装集团之一I.T的模式很是推崇。香港I.T集团除了代理来自世界各地的品牌，同时打造了自有品牌"b+ab"和"www.izzue.com"，代理商身兼渠道品牌商和服装品牌商的多重角色，成为"代理商品牌化"的典范。

　　品牌商与代理商

　　更紧密的利益捆绑

　　记者在采访中发现，一个很有趣的现象是，尽管很多品牌掌舵人会在何种渠道将成"主流趋势"上产生意见分歧，但有一个共识在不断浮现：在一个品牌内部，只要拥有足够的把控能力，直营、代理和特许加盟完全有可能共生于一个品牌的体内，甚至成为品牌发展的必要力量。只不过，这需要企业依照自身的基因和发展阶段来判定，且需要足够清醒、强大的把控能力。

　　而这个足够清醒、强大的把控能力就在于：通过有效的资源分配机制，将品牌商与代理商的利益进行捆绑。

　　首先，价值观、心胸、眼光，这些略带形而上色彩的词汇，恰恰是两者利益捆绑不可或缺的因素。

　　"价值观不统一迟早要分家。"香港伊可爱服装有限公司运营总监阮志雄认为，"彼此的信任是进行利益合理分配的动机。另外，除了眼光还要有心胸。"

　　上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川对此也有同感。

　　而价值观的统一，并非彼此间的刻意逢迎，明智的品牌懂得：将正确的原则和立场传导给他的合作伙伴。

　　江苏阳光服饰有限公司总经理彭正东曾经任职于全球著名运动鞋品牌---新百伦（New Balance），令彭正东印象最深刻的恰恰是：新百伦的渠道价值观，即使牺牲一定的灵活性，它也坚持以"终端消费需求"为导向，而非单纯的"市场操作"价值观导向。

　　"比如在产品开发上，为了更接近人体脚型，新百伦的同一号鞋码，都会被设计成6种不同的宽度。这无疑会给库存的控制带来巨大隐患（大概是一种宽度库存的3-4倍）。但这时候，人性化设计的价值导向，通常会超过对代理商隐忧的考虑。"彭正东对记者说道，"新百伦的聪明之处在于，它坚信第一步是要掌握终端消费者，其后才有可能顺利地向渠道商进行价值传导，得到他们的支持。"

　　有了价值观的先导，如何通过合理的利益安排来促成更为长久的合作关系？

　　在理顺与代理商之间的关系之上，七匹狼选择了一条"不放弃，不放任"的路径。

　　据七匹狼集团相关负责人向记者透露：目前公司组建了华东、华南、华北、华中、西南、西北六大营销管理中心，从去年开始，七匹狼已经带领代理商进行发展模式的改革，要求代理商也能够加强自身对终端管理的能力，并加强对2、3级经销商的管理、指导与服务。

　　比如，在七匹狼以往的批发模式中，库存管理是核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。目前，七匹狼正积极地着手将直营零售的理念融入到批发模式和加盟模式中，将原有的批发为主的管理模式向直营零售管理模式转变。

　　"七匹狼自身由直营发展中获取的经验，最终以政策支持和服务指导形式化为对代理商、经销商们的回报。"该负责人表示，"对直营来说，是培养自身的管理与运营能力，对代理商、经销商来说，是为各店提供服务，例如陈列、销售等的培训内容等，促进代理商的改革，带动整体市场的进步与完善。"

　　可见，品牌与渠道的理念互换，稀释了彼此间的替代性，增强了不同模式之间的互补性，不失为一种共赢的策略。

　　另一种促使两者结成利益共同体的做法则是，许多品牌商正在吸纳现有代理商网络的优质代理商，成为品牌的股东。

　　"品牌企业通过与代理商通过合作经营或参股经营的方式，利用各自优势资源进行市场开发。"品牌运营咨询顾问郑磊表示，在这种合作经营之中，品牌企业通过一些软性资本的投入进行合作或参股，而代理商也能在各自的区域中发挥属地化优势，保留应用的权限仍然较多。

　　"劲霸男装、百丽鞋业都成功地将代理商吸纳为公司股东。’独立团’收编之后，通过股权激励和合作经营，不管是情感维系，还是利益同盟的基础都变得更加牢固。"有业内人士对记者透露。

　　相同的探索，在常熟男装企业、江苏圣客朗集团中也开始推进。

　　在圣客朗服饰董事长陈钦林看来，品牌发展到一定阶段，凡事亲力亲为有难度。这时候，最大程度地整合社会资源的方式主要有两种：一种是聘请职业经理人，这种做法的好处是，职业经理人比较熟悉品牌运营的流程，但是一旦与品牌商发生价值观的分歧，就会造成客户、管理团队资源的流失。另一种方式，就是聘请现有代理商网络的优质代理商，成为品牌的股东，结成利益共同体。

　　"这些股东在前线城市做终端维护，更加了解市场，也能够有更具针对性地开发产品，并及时反馈给企业。将这些重点区域市场的代理商纳入股东的范畴，进行组合采购，有利于共担风险，新产品开发的命中率很高。"陈钦林表示。

　　据陈钦林表示：圣客朗集团股东的架构去年就已经开始，已经吸纳成都、江苏的代理商进入圣客朗的股东架构，目前正在计划发展武汉、东北区域的代理商。

　　"利用资本纽带’封侯’，这是一个很好的办法。当品牌积累到一定程度，我们也会考虑与优质加盟商进行利益融合"阳光时尚总经理彭正东也对记者认可了这种做法，"不过，总有一方需要拍板，关键是融合以后的共识，确立决策的明确规则，还非单纯的资金入股。" 

　　观点亮剑

　　■大多数品牌企业与代理商之间最大的利益分歧点

　　在品牌市场形象维护与拓展这个环节之中，作为品牌拥有者的企业与代理商人之间更多会在现时利益获取的方法上有明显区别：品牌企业希望获得持久市场收益，而代理商则更注重在代理期内利用品牌赚取更多利润。

　　---品牌运营咨询顾问 郑磊

　　■国外奢侈品牌为何频频收回代理权？

　　有些中国市场奢侈品代理商对厚重的品牌文化可能理解还不够，纯粹是一种感性的心态，我喜欢，我拥有它。

　　如果你没有办法去理解奢侈品，那你就没有共通的语言去把握。从目前来看，国外品牌在一、二 线城市也就一两家店，它完全可以管理得过来，价值感不愿被打折，精力可以达到，能力能够延伸，代理权的放权也就更加谨慎。

　　---上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理 陈川

　　■匹配营销模式的是品牌定位与发展阶段

　　选择直营模式还是代理模式，需要考虑两个因素。一个是品牌的定位，另一个则是品牌的发展阶段。中高端的品牌定位以及品牌培育初期，直营模式的抗风险能力要更明显些。
　　---宁波艾盛服饰有限公司Steve & Vivian品牌总经理 王华祖

　　■品牌商与代理商应指向的共同价值立场

　　解决品牌商与代理商的利益分歧其实有一个特别简单的方法，就是确立共同的价值立场，这个价值立场应该指向终端消费需求，为消费者负责将会让品牌获得长足的发展空间。" 

　　---江苏阳光时尚服饰有限公司总经理 彭正东

　　■代理商或可发挥职业经理人职能

　　聘请外部职业经理人可能面临不稳定的风险。从现有代理商网络中寻找优质合作伙伴，通过资本纽带结成利益同盟，作为最洞悉区域市场需求的操盘手，他们能充分发挥优秀职业经理人的职能。
　　---江苏圣客朗服饰有限公司董事长 陈钦林

　　■注意综合型零售商、网商对传统代理商的冲击

　　对一些新型时尚产品，消费者已经不再满足古板的门店销售渠道，综合性零售商可以将不同品类的产品整合进新型的生活馆模式。比如将一些家居服与其他家居类产品进行整合售卖。另外，网购的交易成本与管理成本在不断降低，网购运营商也会通过具有竞争力的价格和便捷的服务，这都将对传统代理商造成冲击。

 
　　---宁波服装协会秘书长 张晓峰

http://czwy.ppzw.com/new

上一页  1 2