盈利水平落后，家乐福再次战败沃尔玛

　　低成本扩张

　　在坚持自己的强势文化从而削弱自身盈利能力的状况下，沃尔玛不得不在其它方面降低成本。据沃尔玛内部人士透露，2008年沃尔玛在进入中国市场十多年后实现盈利，但主要利润来源之一居然为商场内的电视广告，当然，还有不断被压缩的成本。

　　事实上，沃尔玛口号“天天低价”的背后，意味着沃尔玛贯穿于每个运营环节的低成本。这种细水长流式的渗透，让诸多沃尔玛人养成了颇为吝啬的作风。

　　每次大小会议上，每当有新的提议出现，所有人几乎一致的第一反应是“这个要花多少钱？”在沃尔玛，即便是再高的高层，坐飞机只坐经济舱，一些高层出差时甚至只选择经济型酒店，而员工所用的本子，往往也由员工自己制作。张韧常跟别人开玩笑说，他跟下属吃饭，点多点少不要紧，但一定要全部吃完，如果有剩余，就必须接受他的“指导”。

　　无疑，贯彻这种节约的习惯让沃尔玛于无形或者有形中省下不少开支。但问题在于，现阶段耗费巨资的大力扩张和急需提振的盈利利润，看起来完全像是一对站在对立面的矛盾体，何以解决？答案似乎只有一个：更低成本的扩张。

　　“细节！为了控制成本你必须控制每一分钱，注意花费每一分钱，你必须非常当心。”在提及如何在开店时节省成本时，董明伦给出了一个看似相当简单，行使起来却并不容易的说法。

　　但沃尔玛不得不为之。今年，沃尔玛内部在工作效率的提高上，列出了更多、更细致的指标，种种工作开始之前，都要落实到：“单位产出有多高，究竟需要多少员工去完成一项即便是很细节的工作，投资回报率有多高，所有事情都要经过很认真的论证。”

　　在开新店时，这种论证已经转为时间。现在，沃尔玛新开店的进驻场时间已经从3周缩减为2周半，在两周半时间内，门店工作人员必须在商场内搭建完所有的货架，布置完所有货品，与市场部和采购部一同制定促销方案，与此同时，还要在当地社区进行商场人员的选拔和培训工作。据悉，由于招聘时间的缩短，人员招聘时除了要达到高中毕业、身体健康的要求，对态度的热情提出了更高的要求。“如果没有太多时间检验一个人的话，态度热情就很重要了。”沃尔玛一位店长说。

　　当所有的招聘完成后，每一个人员的进场时间都会被详细列出，尽管这其中相差的只是早一天与晚一天进的细枝末节的人工成本，但也都会被严格计算。

　　有意思的是，开店后举行庆祝活动，当浩浩荡荡的沃尔玛人来到当地饭馆，饭馆老板冲着“沃尔玛”的招牌以为能大赚一笔的时候，却失望地发现，这群穿着蓝色工作服的人尽挑最便宜的菜色点，甚至有员工上来询问“我们是沃尔玛的，请问有没有折扣？”让老板哭笑不得。

　　熬过关键一程

　　除了在开店上急剧压缩成本，沃尔玛还面临一个长期的成本问题：冗员现象。

　　今年4月，“沃尔玛人员优化”事件一度闹得沸沸扬扬。舆论曾称，中国门店的2500名经理和主管都收到口头的“被优化”通知，必须在转至新店、本店降职降薪和离职之间做出选择。

　　在沃尔玛内部人士看来，原先的沃尔玛确实有养老院之嫌，跟家乐福等一个门店只有4层级的管理结构相比，沃尔玛的5个层级管理架构的确显得有些多余。在进入中国之初，沃尔玛为店面扩张囤积了不少员工，但现在，这些人却成为沃尔玛高成本的负担，而依靠长期的人员自然流动显然无法解决这一问题。

　　实际上，人员裁减从更早前就开始了。被一刀砍去的首先是夜班部门，这个主要负责补货和促销的部门工作人员，被安排至白天上班。但显然，这个做法对于急于达成盈利目标的沃尔玛而言并无根治之效。

　　“优化方案”随后被推出，但沃尔玛并没有料到，这次方案的推出会引起如此大规模的轩然大波。员工们愤怒的是，向来强调“尊重员工”的公司这次却没有任何形式的公告和书面通知，而选择在双休日进行口头形式的“突然袭击”。这恰恰说明“这次优化方案本身没有问题，但确实在沟通方式上欠妥当。”上述沃尔玛中层说。

　　这次事件的影响已经平息，但对沃尔玛来说，尚有后遗症需要解决。当一家日销售量30多万元的单店员工从430位削减至300位的时候，所有员工的工作量都在加大，有不少员工对于频繁加班颇有微词，而工作质量也在下降。据一位沃尔玛楼面负责人说，原本促销架上的货品都会由沃尔玛本身员工不时地上前摆放整齐，但现在，员工可能顾不及这些，而直接由供应商的送货员“往上一堆，挑空的地方塞”，这显然会影响服务质量。

　　沃尔玛也并非没有意识到这些问题，其正在推行“扁平化工作”以减少员工工作量。比如说，原先在门店内，每个月所有的员工都要参与到大货柜的盘点工作，但现在，货品配送时一次性的准确度被更为强调，作为重复检验的每月一次的大盘点也因此被取消。但或许正如一位沃尔玛员工所言“应该在一边裁员的同时，一边就考虑这些减轻工作量的问题”。

　　对于沃尔玛来说，必须熬过这一程。在门店数达到200至300家，进而形成店群以利用其配送效率优势之前，沃尔玛还有相当多的难关需要跨越。

　　为此，它还必须付出比家乐福更多的成本培养本地供应商、必须为更快速地超越对手的门店数而更进一步勒紧钱袋、必须为将来更低的运营成本而一次性投资更多，建立更多的环保和低成本门店。在这过程中，任何一点失误和操之过急都可能造成负面影响。

　　与此同时，它还需要等待中国基础设施的进一步完善，以及科技水平的进一步跟进，并说服政府开放更多的资源，以引进在美国高效的物流系统。到那时，沃尔玛才能在中国绽放出其最原本的光彩。

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