三、销售网络 在中国内地，本土运动品牌的销售网络开拓步伐明显快于国际运动品牌。
据相关数据，我国地区级市约600个、县级市2800个。假设全国商场开设1500个销售网点，地区级市开设店铺以5—8个计，县级市开1家专卖店（保守计算）。所以，我个人预计全国二三线城市的网点可以达到8500个这样的规模。再加上中国城镇化进程加快，这个规模还有进一步上升的空间。以上说明中国体育零售市场，终端网络还未饱和，而本土品牌的零售终端拓展更为迅猛。
去年年底，安踏店铺达到5667家，2009年5月，安踏第6000家专卖店在广州开业。预计下半年，安踏将新增500-600家门店。李宁方面，截止2008年，在中国内地拥有6917间门店，一年净增上千家门店，并且李宁方面预计2010年门店将进一步增加至7700间。另外，据李宁最新消息，该公司2009年将在东南亚地区开设最多达100家门店。晋江系的361度、特步同样宣称将加快扩张，其中361度宣布计划明年6月将销售网络由5925家增至逾6900家。国际运动品牌鉴于中国市场的巨大潜力，扩张意图强烈，但是速度和力度均明显弱于本土运动品牌。07年底，阿迪在中国直营店约为1000家，而08年只增加了300多家，约为1332家。
另外，笔者这边再说明一点——门店快速增加对于本土运动品牌业绩的隐性推动。简单地说，比如安踏半年内新开600家店（假如占比10%），它们将在明年（甚至是当年开始）推动安踏的业绩10%的增长。近年来本土运动品牌业绩高速增长与此存在一定的关系。
四、成本控制 国际运动品牌大多采用典型的“哑铃模式”，以NIKE为代表，只负责研发设计、品牌管理，其它环节基本上外包，比如生产、零售等纷纷外包。
本土运动品牌（特别是晋江系），它们与之有明显的区别，它们的模式是“纵向一体化”。比如安踏，从产品研发设计、原料采购、生产制造、分销与物流、营销和推广、零售等。如此全程参与产业链各个环节，就能获取产业链上每一个环节的利润，从而提高公司的盈利水平。安踏自07年成功上市之后，凭借雄厚的资金优势，在两头上发力——扩大自主生产比重，并逐步提高直营终端门店的比例。
“纵向一体化”模式在提高企业毛利水平的同时，能够有效控制各个环节的成本。虽然国际运动品牌的运营管理水平普遍高于本土企业，代工方面的制造成本的压力，还是传导到了国际品牌。在经济萧条时期，纵向一体化的企业能通过链条上的调整，更好地控制成本，提高竞争力。
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