一汽要把马自达品牌融进中国主流消费群

　　山田宪昭在中国也不折不扣地贯彻着“差异化”路线。从产品引进计划上看，马自达明年在中国仍然是“剑走偏锋”的思路“马自达的汽车不要求、也不想让所有的人都接受。我们希望成为一个个性的品牌，在中国或者全球市场，马自达没有野心成为第二个通用或者丰田。”山田宪昭说。

　　半年前的1月17日，山田宪昭就任一汽马自达合资销售公司总经理时，曾打趣说：“中国人喜欢喝白酒，而我刚好能喝两口白酒，所以他们选我当这个总经理。”

　　现在半年时间过去了，山田宪昭的表现不辱使命——一汽马自达6(M6)全年5万辆的销售目标已经实现了3万辆，长春的生产基地月产能达到最高极限的5600辆，仍然不能满足市场的需要。一边是长春基地M6生产车间的工人加班加点地生产，另一边市场上已经开始有人在为M6排队甚至加价抢购。

　　这证明，这位会说一些中国话的日本人不仅会喝中国的白酒，还懂得如何把马自达这个在中国还比较边缘化的品牌，融合进中国主流消费人群。

　　首要问题是鼓舞经销商的信心

　　同所有中日合资汽车企业里的日方销售老总一样，山田宪昭也保持着一个很好的习惯，一有时间，他就会跑到一汽M6的销售店里去，和销售店的董事长、总经理交谈。倾听他们的声音，了解市场的反馈；与此同时，他还努力担负起马自达品牌理念传播者的角色，给经销商们描绘马自达品牌未来的发展蓝图，传播“Zoom-Zoom”的品牌理念。

　　在山田宪昭的眼里，要做到销售成功，有两点决定性的因素：一是商品本身是否具有力度；二是经销商的销售能力和实力。

　　“M6这款产品本身就很强，加上1月份2.0天窗版的投放，引起了很好的市场反响。但这些都是在我到任之前就已经作出的决策。严格来说，这些并不能算作是我的贡献。”山田宪昭说。

　　严格来说，山田宪昭的角色更像是一个“传教士”。通过在中国传播马自达的理念和未来发展方向，鼓舞经销商的信心，把马自达从一个在中国知名度不是很高的品牌，提升到主流汽车品牌的行列。山田宪昭表示，他现在把精力更多地集中在这一块儿。

　　马自达6的销售店现在也面临着一些问题：许多销售商在销售M6产品的同时，也在同时兼营大众、通用等其他品牌。车型不够丰富、利润源较单一等让一些经销商对马自达未来的发展仍然信心不足。

　　“如果这种情况持续下去，将来马自达车型逐渐增多之后，经销商在资源的调配上就不会很充裕，就会影响到马自达品牌未来销售的执行力。我作为日方的总经理，代表的是日本马自达。这个特殊角色赋予了我这样的任务：让经销商对马自达品牌加深了解，对马自达未来的发展性有一个清楚的认识。”山田宪昭说。

　　这也是山田宪昭半年来孜孜不倦地出入于一群中国经销商中间的原因。在和经销商打成一片的过程中，他坦白地对记者表示，因为会说中文的缘故，在中国没有身在异乡的感觉。“我喜欢中国，中国的经销商也没有把我当成外国人或者日本人。”山田宪昭说。

　　不做第二个丰田或通用

　　在马自达31年的工作经历，让山田宪昭对马自达品牌有着超出一般人的深刻理解。

　　一汽马自达今年上半年一个很显著的变化发生在公务车市场。M6年轻、有活力的气质吸引了一批包括政府机构在内的集团采购单位。副总经理于洪江透露，包括各地政府部门在内，全国有100多家单位已经成交或正在洽谈采购M6。而在去年，M6和公务车市场几乎还是绝缘的。

　　这同时也引起了一些人的困惑，进入公务车市场的M6,品牌定位会不会发生偏移？和雅阁、蒙迪欧这些同档次车型比，马自达的个性又将体现在什么地方？

　　“马自达并不想把客户范围定得很宽，而且马自达也并不是大众的产品。如果那样反而会失去马自达的特点。”山田宪昭反复向记者强调，“开拓一部分公务车市场，并不意味着马自达要成为官车，而恰恰相反，是M6充满活力的气质感染了这部分公务车用户。”

　　日本马自达公司在这方面有过前车之鉴。早在上世纪80年代，马自达公司曾试图设计开发所有人都能接受的大众车型。但是生产出来的产品和丰田、尼桑没有什么区别，导致公司从那时开始陷入了市场的低潮。

　　“就是从那时开始，公司在开发方式、理念上出现了根本性的转变。”那段经历对山田宪昭来说记忆犹新。

　　上世纪80年代后期马自达公司陷入低潮后，马自达的技术研发人员聚在一起，重新探讨马自达品牌的DNA到底是什么。“最后大家总结了三点：一是独特的外形设计，不模仿任何品牌，让人一看就知道是马自达汽车；二是卓越的功能性，比如说车身尺寸很小，但是内部空间很大；第三就是良好的操控性。”山田表示，“这不意味着其他方面都可以忽略，而是要在这三个方面都要达到顶尖。”

　　遵循这个理念开发的首款产品就是M6,也正是靠这款马自达历史上最成功的车型，马自达公司得以走出泥沼。

　　也许正是因为有这些经历，山田宪昭在中国也不折不扣地贯彻着“差异化”路线。明年在M6平台上引入中国的两款轿车中，一款是跑车5HB，山田宪昭坐的就是这款车；另一款是WAGON旅行车。从产品引进计划上看，马自达明年在中国仍然是“剑走偏锋”的思路。

　　“马自达的汽车不要求、也不想让所有的人都接受。我们希望成为一个个性的品牌，在中国或者全球市场，马自达没有野心成为第二个通用或者丰田。”山田宪昭说。

　　在中国，山田宪昭也试图为马自达品牌的销售提炼出独特的“DNA”——兴奋感。

　　“我希望给所有用户这样一个感受：进到店里来，很兴奋、很高兴，还想再来。乘坐或者驾驶了马自达汽车，你也会非常兴奋。”山田宪昭说，“这是我在中国努力的方向。”

　　整合是未来最大挑战

　　合资公司成立半年了，山田宪昭对目前的现状似乎还算满意。他说，中日双方的合作还很顺畅，目前还没有任何摩擦，现在来看将来也不会出现什么问题。

　　从记者的观察来看，一汽马自达销售公司的中日双方合作，其融洽来自于双方开放的心态。山田宪昭本人作任何决策时，都要跟副总于洪江等中方代表共同商议、共同决策。决策的出发点来自于公司的整体利益。至少从职位设置上来看，在合资公司的六个部门里，仅有销售和财务部门的正职职务由日方担任，合资公司中常见的争夺敏感职位的“火药味儿”在这里并不浓烈。于洪江更坦率地表示：“在合资公司里，没有争权夺利的事情。‘人和’也是马自达6成功的经验之一。”

　　对曾在37个国家干过销售、曾在中国学习过中文的山田宪昭来说，和中国人打成一片似乎并不是什么难事儿。“每个市场有每个市场的特点，在想法、观念上都会有不同，但是在37个国家做过销售的经验告诉我，我们所做的工作都可以理解为一种贸易，而既然是贸易双方，就必须要考虑双方的利益，不可能牺牲一方的利益以满足另一方的利益，做任何决策，都要做到双赢。”山田宪昭说。

　　但是对这位销售老总来说，仅仅协调好中日双方的关系还远远不够。

　　在未来的一段时期里，马自达一套销售渠道将面对包括一汽马自达、海南马自达、长安福特在内的三家产品供应商。于洪江很坦诚地说：“这么多利益主体，接触初期肯定会在工作流程、工作作风、利益取向上有矛盾、有摩擦、有误解，但是这个磨合的过程是绕不过去的。重要的是我们要认识到渠道整合符合每个生产厂的长远利益。”

　　如果说半年的时间尚不足以显出山田宪昭的本色，那么接下来的日子里看他如何用马自达品牌这根杠杆，撬动多个利益主体，减少多方磨合的时间和成本。这对他来说才是真正的考验到了。

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