奋牌二度“卖身”始末

    对于近年来奋牌（FUN）的经营不善，厦门帆派服饰有限公司相关负责人解释为：“在我们接手FUN之前，它经营得就不是很理想。2005年以后，国内各大量贩品牌由于产品大而全，且没有差异化，各品牌之间打价格战，有实力和高瞻远瞩的品牌快速转型为个性化的品牌。而FUN在这一波转型过程中没有跟上形势需要，造成经营陷入困境，经济危机的冲击更是雪上加霜。”

    同质化引发“杀戮”

    专家分析称，上世纪80—90年代初具有港资背景的FUN、堡狮龙、佐丹奴、班尼路等率先进入内地市场，成为中国服装包括休闲服装市场的领路者。整整十年，由于国内的服装市场处于典型的供不应求的卖方市场，这些企业占据了国内服装市场中的名牌地位。但问题出现了，大家采取的无差异营销战略导致产品和营销甚至品牌、形象严重同质化。于是，一场阵地“杀戮”在所难免。

    事实上，FUN原有的店铺规模已很难跻身于国内休闲服“第一阵营”。据了解，目前Bossini在内地分别有316间直营店和161间特许经营店。佐丹奴截至2008年，在全球店铺网络数目共达1949家，其中在中国内地的店铺网络数目接近900家，且未来将仅在中国内地开辟新店。德永佳集团下属班尼路服饰，截至2008年年底其国内及国外共有自营店及其他经营类型班尼路店约3700间。至于势头强劲的国内休闲服品牌美特斯邦威，2008年年底店铺总数也已达2698家。

    在竞争对手快速崛起之时，面对商铺租金走高等骤然放大的国内时装零售市场风险，奋牌（FUN）的东家选择了出售本公司主要时装商标“FUN”、将所有生产订单外包给集团以外的厂商代为生产和以特许经营方式小规模经营奋牌（FUN）门店来自保。

    此外，奋发国际控股有限公司自身的现金流不足也让其不得不“壮士断腕”。奋发国际2006、2007两个年度财报显示，两个财年该公司分别亏损510万港元和3870万港元。根据当时的公告，奋发在中国经营264家奋牌（FUN）门店。

    奋发国际控股有限公司2008年的财报显示：“集团截至2008年12月31日止6个月的营业额约为7480万港元，股东应占亏损为70万港元。鉴于时装零售业务竞争激烈，本集团一向不断开发其他商机，让业务更多元化。于2008年6月，本集团透过收购AmpleRichEnterprisesLimited，涉足生态种植业务，令业务变得更多元化。”

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    优衣库的启示

    在日本，新首富是一个叫柳井正的服装零售业主，全球金融风暴之下他的个人财富不降反升，共增加了14亿美元。柳井正本人无不自豪地表示：“经济危机是我的好朋友。”

    优衣库可称得上是日本本土最成功的快速时尚品牌，始于上世纪80年代，发展于上世纪90年代。日本从上世纪90年代开始进入了长达6年的经济萧条期，当时的日本服装市场充斥着两种极端，要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而平价休闲、低价高质的衣服则成为人们心中的消费取向。柳井正打造的优衣库品牌正是顺应了这一潮流。

    首先，他把设计火力集中在基础的、男女皆宜的休闲服饰，如衬衫、牛仔裤、毛衣等等，这些服装虽然时髦，但并不紧跟时尚变化。其次，他把工厂搬到成本廉价的地方，降低服装售价，使得消费者能用不高的价钱买到有设计感的时尚服装。　

    柳井正拥有自有品牌，从设计、生产一直贯穿零售一体化运营。他借鉴了美国校园仓储式销售CD的模式，优衣库正如其名一样，像一个服装的百货仓库，大卖场分摊了租金的压力，款式多样，颜色丰富，倡导百搭风尚，这种风格又让服装的目标消费者最大化。

    在全球经济低迷的情况下，优衣库逆势增长，至今年4月份销售额连续第6个月增长，比去年同期上升19%，将柳井正送上日本首富的宝座。

    柳井正成为首富的事件给业界带来启示：一个传统得再也不能传统的产业，照样可以做大做强，并且可以强大到将企业主推至富豪榜首；大众化商品照样可以打造品牌，照样可以有品位、时尚并且国际化。

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