供应链变革成百胜餐饮集团扩张之忧

百胜旗下的肯德基

　　福建圣农发展股份有限公司董事长傅光明心里正盘算着一个企业未来发展的三年规划。去年，圣农的肉鸡饲养、屠宰规模达到了5000多万只，也是南方最大的联合型白羽肉鸡生产食品加工企业。但傅光明并不满足。

　　按照傅的计划，今年，圣农肉鸡的养殖规模将达到7000万只，明年，这个数量将上升至1亿只。而到2011年，傅光明希望自己企业能达到1.2亿只肉鸡养殖的规模，相比2008年，增长达到140％。

　　带给傅光明这样庞大计划信心的，是其与百胜餐饮集团在7月15日刚刚签署的一项策略联盟合作协议。根据此协议，百胜将以“成本定价”的全新模式向包括圣农在内的三大供应商承诺总共28万吨鸡肉的采购订单，总金额超过50亿元人民币。

　　百胜餐饮正是遍布全国的肯德基的母公司，旗下还拥有必胜客、东方既白等餐厅品牌。

　　除了圣农，另外两家与百胜签约的供应商是大成食品亚洲有限公司和山东新昌集团有限公司。

　　据圣农私下估计，在这50亿元的采购订单中，自己能分到三分之一以上，价值17亿-18亿元。“这让我们没有了后顾之忧。”傅光明这样认为。

　　百胜扩张之忧

　　“兵马未动，粮草先行。”这是熟谙中国文化的百胜中国事业部总裁苏敬轼目前爱挂在嘴边的一句话。“现在我最担心的就是弹药够不够，如何扩大肉鸡供应。”苏敬轼坦言。

　　一直以来，让百胜引以自豪的，就是其在华的发展规模和开店速度。

　　苏敬轼曾多次表示，希望百胜能以每天新开超过一家店的速度发展。而这背后的一串数字是，肯德基在中国的分店从2004年的1260个增加到2008年的2400个。如此算下来，中国每天平均开出一家肯德基分店。

　　2008年底，中国百胜的营业额为262亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。

　　今年6月16日，肯德基在郑州开出了中国的第2600家餐厅。而苏敬轼也明确宣布将2009年新开店数量从原计划的300家店增至500家。“以肯德基目前的发展速度，9月份即可完成全年不少于300家的开店计划。预计到年底，开店数量将大幅超出预期。”

　　按照百胜最新提供的数据，截至2009年6月底，中国百胜已在中国大陆开出了超过2600家肯德基餐厅、430多家必胜客、80余家必胜宅急送、4家必胜比萨站和17家东方既白餐厅。

　　作为百胜中国供应链管理的资深总监，陈玟瑞的一个重要工作便是保障主要原料鸡肉的供应能与产能的扩张同步。

　　去年一年，百胜鸡肉的需求量达到14万吨，在国内的鸡肉供应商达到30多家。完全实现本土化采购。

　　单从门店的柜台前看，肯德基每天各类产品的供应都基本充足。但在后台，陈玟瑞面临的情况则要复杂得多：一些时候，货源会突然紧张，还有一些时候，由于鸡肉市场价格短期内的上升，采购成本也会极大波动。伴随门店的扩大，有些产品甚至会因供货不足而造成脱销。

　　造成如此局面的一个重要原因是目前百胜中国与供应商的合作模式。长期以来，由于鸡肉市场价格变动频繁，百胜与供应商签署协议最多是6个月。而定价方式则以市场行情定价为主。

　　在陈玟瑞看来，这样的方式主要是适应了此前中国肉鸡的养殖模式。由于鸡肉行业长期小而分散，企业与养殖户对短期利益更为看重，而根据市场行情签订短期合同可以保证企业利益，短期内对企业是有利的。

　　但是，这样一方面保证不了价格的稳定，另一方面，短期协议使得供应商没有资金也不敢扩大规模，导致货源无法充分保证。

　　鸡肉行业是一个高投入的产业，对饲料、养殖技术的要求非常高，扩大规模更新设备往往需要投入上亿元。

　　伴随百胜扩张速度的加快，对于长期稳定的鸡肉货源提出了更高的要求。如何改变目前的合作模式，成为百胜的当务之急。

　　半年多前，陈玟瑞及其团队开始积极准备相关的各种数据，并拟定出一种以成本为基础的采购模式。带着这些数据和想法，他们开始走访主要的供应商，并希望得到他们的支持。

　　供应链变革

　　一开始，百胜就选定了圣农、大成和新昌三家企业作为“攻关”的对象。原因很简单，这三家企业与百胜的合作均有十多年的历史，彼此信任，而且，百胜目前从这三家企业合计采购的鸡肉量占到了其总的鸡肉采购量的50％。

　　傅光明表示，首先，联盟的方式很吸引他们。圣农从饲料加工、种鸡与肉鸡饲养到屠宰加工已经形成了一条产业链，但独独缺熟食这一环节。与百胜的联盟，意味着双方的关系首先有了变化，“外部采购内部化”，成了真正意义的合作伙伴，这样一来，双方产业链可以形成互补。

　　带着关系变化的想法，圣农与百胜一起探讨定价的模式。“我们把我们的报表这些数据所有都给他们了，开诚布公，以提供定价的方法。”傅光明说。

　　而尽管作为一种不同以往新的合作，各自都有不同的利益点和意见，但让百胜有些惊喜的是，多次沟通谈判后，这三家企业与百胜在最终的成本定价的合作模式上达成一致。

　　据陈玟瑞介绍，此次采用成本定价的方式为鸡产品价格和主要成本挂钩，主要为玉米和豆粕。因为这两个产品均为大宗商品，价格比较透明。在根据目前的成本拟定一个价格之后，还会根据成本的浮动做定期调整。目前制定的调整时间为6个月。每6个月，百胜便会和供应商一起针对成本的变化对下一阶段的采购价格再做出调整。

　　“该定价模型使产品价格的波动与产品成本波动的趋势和幅度尽量保持一致。”陈玟瑞表示，与以前市场定价相比，这个价格相对稳定。

　　供应商能痛快“点头”，还有自己的考虑。

　　在圣农副总裁何宏武看来，百胜的这次调整是一次“放下身段”的行为。因为此前在肉鸡采购消费方面，百胜属于当仁不让的几家国内大客户之一，而且靠近终端消费市场，议价能力在供应商之上。而这次，百胜选择了出让自己的议价谈判能力。

　　“这就等于说给我们定了一个利润，而且我们通过加强管理，还可以在这个范围内获得多一点的利润。”傅光明说。

　　这在百胜中国与供应商的合作中尚无先例。

　　但在百胜中国副总裁王群看来，这种“出让议价能力”的改变，最大优势便是给供应商一颗定心丸，让他们能有动力去增加投资和产量，以配合百胜的扩张步伐。特别在目前经济形势下，长期的订单对企业更有吸引力。

　　除了圣农，大成、新昌都开始考虑其新的产能扩充计划。据大成食品亚洲有限公司董事局主席韩家寰透露，未来大成会陆续在东北地区、环渤海地区、长三角地区逐步规划和建成近300家大型规模的绿色养鸡场。此外，还将新建15家标准的肉鸡规模加工厂和食品加工厂，以全面满足与百胜战略合作的需要。

　　而苏敬轼表示，这样的合作模式将在百胜中国的供应商中进一步推广。

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　　洋快餐的成本战

　　“目前的经济形势对消费市场产生了一定影响，我们希望加入到通过降价拉动内需的这样一个行列中来。”王群表示。

　　事实上，消费市场的低迷带来了企业们对于这个市场更为激烈的争夺，对肯德基与麦当劳这两大快餐巨头来说，更是如此。

　　从去年年底开始，人们发现，这两大巨头间各种形式的竞争更加白热化了。

　　去年年底，肯德基推出的最高优惠幅度达20％的“结伴过冬”特惠套餐活动和“缤纷全家桶”特惠活动结束之时，且降价幅度超过肯德基，甚至低于十年前价格。

　　今年2月初，麦当劳CEO施乐生宣布了麦当劳进入中国以来最大规模的低价促销计划：16.5元的套餐组合售价最高降幅32.6％；促销产品供应涵盖24小时全天候；全天供应6-7元的甜点、小吃；参与促销的产品占到麦当劳在中国所供应产品的40％左右。

　　这种情况下，肯德基也当仁不让，随即推出原味鸡的促销计划。

　　进入夏季，饮料消费旺季到来，同时也是年轻学生的假期时间。肯德基与麦当劳当然也不肯放过这个巨大的市场。麦当劳联合校内网推出为期三个月的推广活动，鼓励宅男宅女“别宅啦，见面吧”，特定时段大学生凭学生证可以享受半价优惠。

　　几乎也在同时，肯德基第二杯半价的饮料推广活动也在全国铺天盖地地展开。

　　然而，如此大规模的降价促销活动，无论对于肯德基还是麦当劳，对其供应链的成本控制都提出了相当高的要求：一方面能允许最大限度地让利消费者，以获取更主动的竞争优势，一方面在降价的同时，如何保证利润最大化。

　　而对于具体操作上，则体现为如何与供应商建立起稳定的新合作模式，获得更多无论是在价格还是质量上均有优势的原料等各方面。

　　“成本控制是我们应对经济危机非常重要的部分。”王群表示。

　　有人把麦当劳和肯德基比较，觉得麦当劳的供应商更加全球化，肯德基的供应商更加本土化。事实上，麦当劳更愿意与全球供应商合作，在他们看来，这使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。

　　据悉，在麦当劳全球的五大供应商中，其中不乏有跟随麦当劳从美国进入中国的供应商，而且，麦当劳还有过参股供应商的经历，以保证更好地控制食品安全与通胀等风险因素。

　　而肯德基90％的原料采购直接来自于本土供应商，在鸡肉这一产品中，本土化采购达到了100％的比例。而肯德基认为，其与本土供应商的合作也有多年历史，一起共同成长，彼此的合作和信任度也非常深。

　　此次与供应商合作模式的变革，也可以看作是肯德基在成本控制方面的一记“新拳”。不过对于未来是否也会选择参股供应商以加强合作，王群表示“会看，但会相当谨慎”。

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