ＨＲ管理的“双城记”

　　随着安踏、特步、七匹狼、九牧王等企业纷纷把营运中心搬到厦门，泉州不少企业正面临着“两地分居”的状况。

  　在新情况下，这些企业的人力资源管理，也面临着新的调整。据了解，这些企业大多采取的两种模式，一种是像安踏、九牧王等实行的“HR多分支模式”，大家在分工中有合作；另一种是像七匹狼采取的“内部独立核算”的模式，各自职责明确，相互不扯皮。

 　 那么，究竟他们的做法都有哪些特点？对业界又有哪些启发呢？本报记者对此进行了采访。

【模式一】
HR多分支模式
分工中有合作

  　今年5月，九牧王（中国）有限公司把营运中心搬到厦门。公司HR中心里，除了林文龙等7个人，其余全部搬到厦门办公了。“我们是属于工业系统HR模块的，主要负责生产供应链上4000多名员工的HR管理工作，留守泉州。”林文龙说，他相当于公司HR中心派出进驻生产体系的“顾问”，而生产体系的员工，都是他的“服务客户”。他们和“客户”之间不存在上下级关系。

  　除了林文龙外，公司HR中心还分别派出人员进驻营销系统和办公系统。这种让HR人士深入业务系统的方式，正是九牧王为解决“两地分居”而作出的HR新变革，旨在“把HR人士打造成业务部门的合作伙伴”。

  　作为工业系统HR的负责人，林文龙主要负责工业体系员工的招聘、培训、绩效等各项HR日常管理事务。“公司HR中心会统一制定公司HR的宏观政策、方针、培训计划、招聘计划等，并对我们进行业务上的宏观指导。”林文龙说，对于一些他们无法解决的HR问题，他们会提交给HR中心，比如，最近他们向在生产体系开展OFFICE办公软件的高阶培训，这时候，就需要HR中心帮他们调配资源，可以派出公司技术部的内部讲师，也可以是外请，这些都由HR中心统一安排。

 　 一般而言，林文龙要定期通过视频会议向在厦门的HR中心领导汇报工作。“但是，一些重要会议，我们必须赶到厦门去。”林文龙说，平均每月他要去厦门两次。上周，他刚去厦门参加了HR中心组织的“招聘技巧”培训和半年HR工作总结会。

  　这样的变革，在林文龙和同事们看来，更能够锻炼他们独当一面的能力，同时，让HR人士深入业务系统的做法，不但有利于他们相互了解，还能够通过科学的HR管理和战略合作伙伴的关系，提升业务部门的整体绩效。

 　 据悉，九牧王此举，在泉州企业中较具有普遍性。去年把营运中心搬到厦门的安踏（中国）有限公司的做法，也颇有相似之处。所不同的是，安踏在生产体系的人力资源框架下，还相应设置有鞋业人力行政部、服装人力行政部等。“但是，他们这些人员，是直接对事业部总监负责，公司HR部门只对他们提供业务上的指导。比如，鞋业人事行政部的员工，就是对鞋业事业部总监直接负责，是上下级关系。”安踏公司有关HR人士介绍说。

【模式二】
内部独立核算模式
权责更加明确

 　 和九牧王的做法不同的是，七匹狼公司采取的是相对独立的做法，晋江总部和厦门运营中心的人力资源管理，采取的是内部独立核算的模式。

  　举个简单的例子，如果七匹狼股份公司旗下的晋江七匹狼服装制造有限公司，其HR负责人邹晓雨委托厦门七匹狼服装营销有限公司HR经理陈元海帮忙招聘一个生产厂长，那么，招聘的成本费用，邹晓雨需要按照市场价格支付给陈元海；又比如，厦门公司组织销售员工到晋江制造公司来熟悉生产流程，需要晋江公司统一安排培训课程，则厦门公司需要向晋江公司支付一定的培训成本费用。

 　 “我们晋江和厦门两头的人力资源管理相对独立，招聘、培训、绩效等工作都是各自在做，我们各自对两边公司的分管领导负责。”邹晓雨介绍说，毕竟两边的管理人群不一样，所以HR的各个模块都有所差别，比如，晋江主要以产业工人为主，培训的内容多以技能为主，薪酬多以计件结算；而厦门的多是营销、办公和管理人员，培训的内容更侧重在营销、管理等方面，薪酬多以销售提成、计时工资为主。

  　在这种情况下，“为了权责明确，各自管理更有针对性，相互之间不扯皮，我们采取了内部独立核算的模式。”陈元海说，当然，对于总的HR方针的制定，肯定是要在公司发展的大框架下，在合理合法的基础上进行的。对于一些大的人力资源管理的意见和看法，大家也还是会彼此交流沟通。

服务业务化VS核算市场化

  （厦门仝博企业管理咨询公司资深人力资源顾问 王银生）

  　企业分居两地，分居三地，甚至分居多地，这是企业发展的趋势，目的就是为了更好地整合各种资源，提高企业的经济效益。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必然也要能够根据企业的这种趋势做出相应的调整，才能更有效地发挥作用和创造价值。

 　 目前泉州企业中普遍运用的两种模式都具有一定的特色。第一种模式的特点是“职能专业化，服务业务化”，也就是一方面HR中心对招聘、培训、薪酬、绩效等人力资源管理职能进行专业化的管理，主要发挥专业设计、专业指导、专业服务、专业监督的作用；另一方面为了提高人力资源管理与业务单位的紧密合作，在各个业务系统设立相应的人力资源部门，以确保更有针对性地服务各个业务单位；第二种模式的特点是“管理独立化，核算市场化”，也就是说各个业务单位独立开展相应的人力资源管理工作，并在各内部单位产生人力资源管理工作合作时，采用市场化的方式进行内部核算。

  　第一种模式的优点能够有效地整合专业与业务的融合，但是缺点是相应的绩效核算存在一定的难度，管理上也需要很强的整合能力；第二种模式的优点是核算明确，但是在整个企业的人力资源的统一管理上，更需要及时沟通，避免彼此脱节。

 　 因此，针对当前企业“两地分居”或者“多地分居”的情况，我们建议企业的人力资源管理要根据企业的具体情况做出相应的调整，以确保人力资源管理真正成为企业可持续发展的核心动力：

  　首先，根据企业的整体战略规划和企业的区域特点，制定与企业战略相匹配的人力资源管理战略，并在战略的框架下设计整体的人力资源管理体系，然后再根据整理的人力资源管理体系来设计相应的“两地分居”或“多地分居”的人力资源管理模式，而不能主观地决定相应的模式。

  　其次，设计的模式既要考虑企业人力资源管理的整体性和统一性，又要考虑各职能、各业务单元的特点，以确保资源整合的最优质与高效。

　  我认为，其实可以将上述两种模式的优点进行整合，设计第三种模式，做到“规划统一化、职能专业化、服务业务化、核算市场化”，就可以取得更佳的效果。

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