怎样才能打败宝洁

　　众所周知，宝洁公司是世界上顶级的著名大型跨国公司，在品牌运作、公司管理运营方面，堪称典范。在国内，飘柔、潘婷、海飞丝这三大品牌更是家喻户晓，远远超出了玉兰油、SKII等其它宝洁公司著名品牌，甚至是宝洁公司的代名词，并且这三大品牌在宝洁公司内部也被另眼相待，这三驾马车长期占据着国内洗发水的半壁江山，顶峰时期甚至达到70％的市场份额，营业额和利润都占宝洁公司在华的50％以上。

　　自从宝洁进入中国以来，国内企业就存在着激烈的竞争，而中国日化市场正是在国际以及本土企业近20年的一轮又一轮的不懈竞争中，保持着快速发展，远远超出国民经济的增长速度。日化产业化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）、洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）、口腔用品（含牙膏、漱口水等）、香味剂、除臭剂等主要产品大类由几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品，在产品品种、规格、数量、包装、质量、促销、广告等方面，较八十年代初期有了质的飞跃，更是有不少的厂家，诸如丝宝集团、南风集团、纳爱斯、隆力奇、拉芳、索肤特、大宝等在竞争中不断发展壮大。

　　在洗衣粉领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2003年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，仍然以平局收场，尽管宝洁颜面大失，但是给纳爱斯造成空前的压力。

在洗发水领域里，关于对宝洁的疯狂围攻和蚕食，更是不计其数，“植物一派”的奥妮首乌、柏丽丝、婉倩、巧巧， “负离子” 的索芙特、澳芙莱，“去屑派”的采乐、雨洁、清芬、采怡等，其它如舒蕾、风影、顺爽、拉芳、蒂花之秀、飘影、亮荘、信婷等一大串。其中成绩最好的当数舒蕾，以“农村包围城市”的战略，从宝洁所忽略的终端做起，有效避免与宝洁的正面交锋，在2000年最辉煌的时期，销售额接近20亿，仅次于飘柔、海飞丝，位居第三。尽管此后丝宝集团在洗发水方面对宝洁进行围攻，强力推出风影、顺爽，打起反击战，虽然成绩据说不错，但是远远不及舒蕾的辉煌，并且更要命的是，舒蕾在宝洁公司加强终端攻势、对飘柔价格大幅下调的强力打压措施面前，节节败退，市场份额随之急剧下降，与飘柔的差距越来越大。　

　　然而在笔者看来，无论是舒蕾，还是奇强和纳爱斯，都不是真正意义上的打败宝洁，因为，他们的成绩，对于宝洁公司来讲，都没有动摇中国宝洁公司一点点根基，并且自身还受到强大的冲击。如果有XX洗发水（单一品牌）对垒宝洁洗发水，能够对飘柔、潘婷、海飞丝（甚至包括沙宣在内）给予沉重打击，动摇了宝洁公司在中国洗发水市场的霸主地位，才是真正意义上的“打败宝洁”。很多人对此嗤之以鼻，认为我不是在痴人说梦，就是在哗众取宠，洗化行业有多少精英？我在洗化行业有多少年？他们的水平比我低？他们哪个不想打败宝洁？宝洁在进入我国市场之初就是以不同的市场需求作为其产品的定位点，海飞丝的去头屑的信念、飘柔倡导的护理概念、潘婷的营养个性，都已深深地在消费者心目中烙下印痕，他们各自独立，有效竞合，牢固地霸占国内洗发水大半江山。“多打一”的最终结果怎么样？更何况我这个“一打多，弱打强”？　

　　笔者并不否认，洗化行业有很多高水平的精英，但是与宝洁对垒的过程中，之所以是今天这样的结果，就是因为他们与宝洁相比，根本就不是一个层面上。这一点，连宝洁也认为：目前还没有遇到真正的对手。

　　宝洁虽然很优秀，但并不是十全十美，从宝洁的“射雕风暴行动”和反击舒蕾的举措，就可以略窥一斑。宝洁没有遇到对手，并不是没有竞争对手，并不是不可战胜。

　　思路决定出路，沧海横流，方显英雄本色，所以我今天与各位讨论的就是“XX洗发水如何才能打败宝洁洗发水”这个看似不可能的高难度命题。

　　我们先回顾一下微软与IBM们这个大家熟得不能再熟的故事：

　　在70年代中后期，诞生于阴暗潮湿的地下室，仅有两名员工的微软，丝毫没有引起世人的关注，大家更多的目光集中在传统的IBM们身上。如果当时微软说：我能打败所有的IBM们，我想就和今天说“XX洗发水能够颠覆宝洁三驾马车”一样幼稚可笑。然而现在，即便是10年前，微软这样说，大家对此肃然起敬，报以热烈的掌声。微软与IBM们的故事过程，今天我不再赘述，今天需要指出的是：微软的成功，最重要的一条就是微软很好的把握了社会发展的大势所趋。其实，包括戴尔，包括李嘉诚、王永庆等很多功成名就的英雄，无不是把握住社会发展的大趋势。还有，更重要的：IBM们的失败，在于他们无法在相应的时间内建立与微软相抗衡的竞争优势。

　　现在，看一下发生在我们身边的有关宝洁的故事：

　　宝洁公司的佳洁士要先于高露洁来到中国市场，依靠宝洁公司这颗大树，再加上强大的广告攻势，配合精美的产品包装，优秀的广告创意，很快在高端市场就取得不俗的业绩。高露洁虽然来的很晚，各个方面的优势远远不及当初的佳洁士，但是就在短短的几年内，就后来居上，最重要的就是高露洁借助于世界牙防组织和中国口腔教育机构，坚持不懈的针对在校的中小学生进行口腔知识科普，从而树立高露洁在口腔护理方面的专家权威形象，这一点正是行业的制高点，佳洁士却处于下风。青少年是祖国的未来，更是企业的未来，高露洁产品销售最终实现反超佳洁士，自然顺理成章。

　　所以，对于今天的国内洗发水来讲，要想超越、颠覆宝洁，同样需要站在行业的制高点，需要把握行业的大趋势，同时更重要的是在短时间内建立宝洁无法企及的竞争优势，并保持这种优势，颠覆宝洁、打败宝洁就是水到渠成的事情。以此来评判舒蕾，显然是“革命尚未成功，同志仍须努力”。

　　其实，当年的植物一派、负离子都是站在行业的制高点上，所以他们都取得了一定的成绩。尤其是植物一派，与行业发展大趋势所吻合，（负离子仅仅是一个概念产物，并无看得见、摸得着、与众不同的实质性功效，注定该洗发水是一个短命的产品，至多算是行业发展的一个小趋势，小分支。）对宝洁和联合利华冲击较大。可惜自身功力不足，长城从内部倒塌，一手创建的市场白白拱手让给对手。如果当年的植物一派放在今天的市场上，让丝宝、汇仁甚至脑白金来操作，颠覆宝洁虽然有一定难度，是因为在产品功效上，还无法建立与宝洁们的明显竞争优势，但绝对不会是“难于上青天”。

　　什么是宝洁无法企及的竞争优势？

　　怎样才能建立宝洁无法企及的竞争优势？

　　品牌？新产品何来品牌优势？即便是嫁接当前国内最著名的洗涤化妆品品牌，也不足以和宝洁们抗衡，此路显然不通。

　　价格？笔者始终主张：新产品的价格要比宝洁略高一点，最低也要持平，在这方面并没有明显优势，甚至是劣势。但是在渠道价格方面，新产品具有先天优势，而这方面一直就是宝洁的软肋。

　　包装？虽然宝洁们的包装，从目前洗发水的角度来看，它绝对是一流的，但是从颠覆洗发水行业的角度来看，这并不是什么优势，而是一种劣势。人靠衣服马靠鞍，这也是打败宝洁们很好的一张牌，但同样绝对不是一张王牌，因为包装很容易模仿。

　　功效？从当前洗发水行业的角度看，宝洁们的功效绝对是一流的，如果你围绕着宝洁们现有的功效做文章，那就进入了他们的圈套，走在世界巨人——宝洁的身后来超越宝洁，谈何容易？这一点笔者具有自知之明！不要忘记，我们的目标是颠覆宝洁，打败宝洁，从前瞻性的以及现实（诸如西安杨森的采乐之与宝洁的海飞丝，同样是去屑洗发水，宝洁就无法与杨森相提并论，宝洁也就无法抢占杨森的市场份额。）的角度去看，宝洁们的功效并不是最好的，因为在广大消费者心目中，药品的权威性，远远高于化妆品。由此，新的洗发水所要做的就是吸纳杨森——（最好是中草药，因为中国是一个中草药的国度，中草药概念深入人心，化学概念深恶痛绝，并且中药概念对于头发养护、止痒去屑具有先天优势）药物方面的优势（行业的制高点），以及宝洁洗发水的众多优势，当然并能不仅仅局限于去屑，同时还要在产品功效上，包装、规格价格等方面进一步改进，才能够在各个方面超越宝洁们，整合成一个较大的行业趋势，给广大老百姓带来巨大的超值消费，来适合最讲实惠的广大中国老百姓。这是打败宝洁们的重要的王牌！！！

　　标准与规则？不可否认，宝洁是中国洗发水的一面旗帜，是风向标。从某种意义上讲，宝洁就是中国洗发水行业的游戏标准与规则的制订者。我们的药物洗发水就是要与宝洁们截然不同，在其原有洗发水的基础上，创造一个新市场，就像当年的微软一样，创建一套新的标准和游戏规则——这一点是最重要的，这也是国内众多的“洗发水＋中草药”产品最大的失误和缺陷，因为它们的配方、功效、理念、包装、价格、宣传等因素决定根本承担不了“新规则、新标准”的重任。这也是本洗发水与其他洗发水最大区别之处。这些标准和规则是宝洁们不擅长的，而不是宝洁们的规则和标准，让他们有力用不上。试想一下，国内众多的新生代洗发水都是在宝洁们的标准和规则下与之竞争，超越宝洁从何谈起？在宝洁还没有大面积推出新产品与我们抗衡之际，老的宝洁们如何回击？如何参与竞争？一句话，不在一个层次！！！这才是打败宝洁们的最重要的王牌！！！　

　　管理？不可否认，宝洁很优秀，虽然国内的管理水平与之相比还是有一段差距，但是差距在不断的缩小，更重要的是，国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。如果宝洁在一开始就对舒蕾、奇强、雕牌就做出准确快速反应，不给他们机会，今天的市场格局就会发生变化，那宝洁也就真的成了神，无人能够战胜的神。快——这也正是新产品冲破宝洁们的围追堵截，生存下来的关键，进而颠覆宝洁、打败宝洁的第二张王牌！!

　　团队？相对于丝宝集团、南风集团、隆力奇等国内著名企业来讲，宝洁并不占绝对优势。

　　广告？对于颠覆宝洁们来讲，宝洁的广告优势（广告创意、广告投放、广告公关等方面）并无用武之地。

　　科研？不可否认，宝洁具有世界一流的科研中心和科研人才，他们也能在最短的时间内配制出市场上任何一家洗发水，并可以最短时间内大规模生产，并投放市场，但是决策权并不在他们手中。科研优势并不能挽救当前宝洁们的最终命运，至多是不至于输的很惨。

　　资金？不可否认，宝洁实力非常雄厚，国内没有哪家企业能够与之匹敌。但在新时期，资金优势对一个品牌并不起决定性作用，它不能弥补其他方面的短缺。

　　生产？对于洗化行业来讲，宝洁的生产优势微乎其微。

　　营销？尽管宝洁是中国洗发水的教师爷，也是全世界营销界的一把好手，但是对于颠覆、变革洗发水行业，这些都显得无足轻重，这对于新生代洗发水来讲，是一个很好的，也是最为重要的筹码，它可以把各种新潮的营销模式，结合自己的产品特性，有机的整合起来，诸如体验营销、口碑营销、数据库营销、特许连锁加盟、事件行销、礼品营销、社区营销、广场营销、隐形营销等，形成一个立体攻势，等到宝洁真正感受到新生代的强大攻击力时，再去反击则早已晚矣！同时我们不要忘记，宝洁公司（其实很多跨国公司都是如此，除了采取直销的模式的企业）在保健药物营销方面并没有任何优势，她不懂“中国功夫”，当年宝洁公司不是号称要投资多少亿做CCM钙，最终不也是偃旗息鼓了！！因为在这个目前不成熟、不完善、不规范，并且极度具有浓厚中国特色的市场里面，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念，显得倍加迂腐、僵化，不合时宜。这些著名的跨国公司决策层们怎么也不明白，那些看似极度不可思议、极度不理智、极度不科学的宣传营销，就能轻而易举的夺走他们处心积虑建立的市场份额，还有，那些中国消费者，怎么就那么盲从，不理智。所以，在保健品传统营销的领域内，虽然有不少的跨国公司涉足，但是几乎看不到他们的身影，因为他们不懂保健品的“中国功夫”，他们被笼罩在一个又一个企业新秀的光环之下，并且这些新秀一代比一代成熟，一代比一代具有更强的竞争力，今天的脑白金，五次被各大媒体围剿不死，活的有滋有味，就是最好的证明。反思宝洁在洗发水领域的成功，主要是当时国内的现代洗发水领域非常落后，洗发水行业里没有一个有竞争力的对手，他们才能够一点一滴的按照他们的营销战略不折不扣地实施。当然也正是不折不扣的实施，才导致后来众多洗发水疯狂围攻宝洁，对宝洁并没有构成致命的威胁。

　　由此就可以看出：打败宝洁，并不是表面上的“一打多，弱打强”，而是“药物洗发水打化学洗发水，强打弱，快打慢，多打一”。

　　笔者在此仅仅是抛砖引玉，希望对日化界的各位朋友有所启示，整体推动日化行业向着更高层次的方向发展。

　 笔者声明：本人对宝洁公司并无任何成见，在此仅仅是从营销策划的角度，分析探讨如何超越当今洗发水的颠峰——宝洁公司。如果文中有对宝洁公司产生负面影响，本人表示诚挚歉意。

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