空调双寡头格局强化，海尔业绩下跌31.58%

　　空调业务收入同比下降7%，放在空调行业整体增长放缓的情况下也许不是什么问题，但对于空调销售占主营业务比重 32%的青岛海尔(600690.SH)来说，这就无法轻松了。

　　6年前，这家公司的市场占有率行业第一，但是现在他的市场地位已经岌岌可危，最新的统计称，5月份，格力和美的环比增长均在7%以上，海尔则下跌31.58%。

　　大局初定

　　近日公布的家用空调运行研究报告显示，从去年9月到今年5月期间，格力电器销量为1184万台，美的电器达1135万台，青岛海尔则只有307.8万台。

　　内销方面，格力电器857万台，美的电器为590万台，而青岛海尔为191.7万台。

　　出口方面，海尔也不乐观，此间美的电器出口销量545万台，格力出口销量327万台，位列一、二位，而海尔则只有116.1万台，位列第八位。

　　实际上，整理近年来空调市场数据就可以发现，海尔空调业务近年持续走下坡路。2003年，中怡康的调查数据显示海尔空调市场占有率名列第一为23%，比第二、三名总和高出3个百分点。从2004年开始，这种格局逐渐被美的和格力的上升打破，到了2005年以后，国内空调行业呈现高度集中的状态，从过去超过百家品牌同台竞争，变为活跃品牌仅剩不足30余家。行业前三家品牌的市场份额超过50%，海尔、格力、美的三足鼎立。

　　到了2008年，青岛海尔空调业务收入下滑7%，表现明显弱于同行业的格力 （增长9%）和美的 （增长23%）。和空调的营业收入下降相应，该公司空调市场占有率持续下滑，2008年约在15%左右，比前一年降低了约5%个百分点。而现在海尔的市场占有率则在12%左右徘徊，而格力和美的市场占有率之和已经近50%，距离2009年冷冻年（前一年9月至当年8月，空调业内划分法），结束还有不到3个月的时间，2009冷冻年的空调大局初定。

　　后来居上

　　中信证券分析师认为，“海尔空调业务走下坡路的主要原因在于格力和美的近年突飞猛进的竞争上升当中无应对良策。”

　　空调业内一位不愿透露姓名的人士表示，海尔空调注重品牌的优势，但是忽视了空调的专业特性。

　　海尔是一个家电综合性品牌，在市场上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一个家电产品市场上，只要海尔介入通常都会取得很强的品牌拉动效果。但在市场成熟后，如果不在专业性上有所突破，就会被更专业的品牌所超越。

　　从2008年开始，美的电器和格力电器开始全力争夺变频市场，通过与日本企业技术合作的方式，在技术上取得优势。根据日前中怡康时代市场调研公司发布的2009年1-5月变频空调市场销售监测报告：美的以24.9%的市场占有率稳居第一，为格力与海尔两品牌之和。变频空调是一、二级市场的新利润空间，在这个空间取得优势意义重大。

　　此外，海尔的渠道串货问题仍未解决。在家电连锁崛起后，海尔对连锁卖场的依赖较强，连锁卖场的订单的确可以减少库存，但是中国冰箱市场的增量是在以乡镇为代表的三四级市场，家电连锁也在三四级渗透力相对较弱，海尔在三四级卖场的用力不足，导致串货问题仍未解决。

　　海尔空调内部一位人士说，“以往的‘海尔空调专卖店’很多都已经换成格力或者美的‘专卖店’，后者给经销商的空间更大。”一位河南的地级经销商对记者说。

　　诊断病因

　　诊断海尔近年来出现的问题，张瑞敏提出 “即供即需”零库存运营思路：在体制设计上分为负责制造的产品本部与负责销售的工贸公司，把制造与营销彻底分离的。这样做也伴随着风险：对产品本部来说，产品在市场上的情况很少有直接的了解；而工贸公司在各地的产品经理，对于产品的研发制造所知不多。这样一来，两者就在市场环节上产生了脱节，又由于无法对专业经销商进行有针对性的服务，不贴近市场就很难产生针对性的应对策略。

　　重要的是，竞争对手格力、美的实行的是事业部制，制造与销售是由事业部总体负责，不仅可以掌控产品从研发、制造到进入市场的全过程，而且事业部被充分授权，可以及时针对市场变化作出快速决策。

　　此外，格力的董明珠、美的的方洪波在各自公司发展稳定，而海尔，空调的掌门人经常变动。从王召兴到王友宁又到张志春，频繁的变动可能会导致经销商的不适应。

　　中信证券分析认为，管理层激励严重不足也存在重要问题。青岛海尔主要高管近几年从公司领取的报酬不高，低于证券市场的平均水平。两位副董事长梁海山和副总裁崔少华均只在上市公司领取报酬，每年数额不高，分别为36万和26万，公司其他高管更低。

　　与同行业的格力电器和美的电器相比，青岛海尔管理层激励显得不足。格力电器副总裁级别以上的高管，年报酬接近100万元或在100万元以上，同时辅以股权分置带来的股权激励。美的电器虽然没有推出股权激励方案，但每年的现金激励充分，主要高管年报酬在200万元以上。直到今年5月才首次推出股权激励方案。

　　近日，海尔又提出彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略，这可能为海尔提供了一个战略占先的机会：不同于对手近年来愈演愈烈的淡旺季平衡排产的运营方式，海尔奉行“零库存”战略，对终端需求的变化快速反应，在行业需求萎靡时迅速控制产量和库存水平。

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