匹克集团许景南自曝是一个被逼出来的企业家

　　更要命的变化出现在市场上。1998年以后，由于安踏等一大批运动品牌开始兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向了“以专卖店为主”。由于历史包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比预计的三年多了整整两年。

　　渠道的改革还给匹克带来了人事震动，人才纷纷流失。不得已之下，为了支撑匹克大局，弥补严重的人才缺口，2000年，许景南只好拉来当时还在上大学的二儿子许志达回公司帮忙。随后，许景南又让刚刚从四川大学电子信息工程学院毕业的大儿子许志华放弃了好不容易得来地去华为工作的机会回到匹克。

　　至此，匹克正式进入了“父子兵”时代。不过，对于自己心爱的大儿子，许景南并没有直接让其接手整个匹克公司，而是让他先从基层开始磨练，到北京跑了五年的销售。这段不平凡的历练不仅让许志华对整个中国体育用品的市场有了新的认识和定位，而且也让他深刻体会到产品的质量才是消费者最大的诉求点。“我曾经在专卖店里看到一位顾客一下子买了12双鞋，我很好奇问他买这么多鞋子干什么，他告诉我他就是自己穿，因为这鞋舒服又结实。”

　　事态的发展印证了许景南当初决策的正确性。

　　“2005年应该是匹克发展的一个里程碑。”许景南对《小康·财智》记者说。正是这一年，匹克正式联姻NBA，走出了一条与其它体育品牌不一样的发展道路。利用NBA的资源，匹克在篮球领域的资源优势得以最大限度地发挥，匹克的“篮球装备专业制造商”的形象得到了强化。

　　提出这一策略的不是别人，正是许志华。许景南欣慰地表示，许志华的加入，使得匹克的管理水平和战略思维都得到了极大提升，“目前来看，我们父子在企业发展战略方面基本上没有多大分歧。”

　　对于许志华的表现，许景南说可以给打到90分。

　　慈善并不高尚

　　有两个儿子做得力助手，许景南对公司的关注也越来越少。许景南对《小康·财智》记者说，如今他每天的工作时间保证有8小时就够了。相比之下，两个儿子则要忙得多。

　　相应地，许景南也把更多的精力投向了慈善。当《小康·财智》记者问及为何如此热衷慈善，许景南的答复也很质朴，“我是穷孩子出身，整个发展过程得到很多人帮忙才能甩掉贫穷。现在主观上就是想为社会做点事情，回报社会。”

　　当《小康·财智》问及是否记得一共捐了多少钱时，许景南说他并不大记这些数据，“应该在1亿元以上”。

　　不过，许景南并不太愿意媒体涉及这一话题。“许多记者要采访我，讲慈善与做生意有啥关系。我说你不要来。做点好事，可以让每个人有内心的安稳。”

　　即便如此，许景南的作为还得到了不少媒体的关注。在《福布斯》中文版4月底发布的“2009年中国慈善富豪榜”中，许景南以2100万元的捐助位列67位。对此，许景南的表现同样淡然。现任匹克集团总经理的许志华则表示，之前福布斯方面并未与匹克集团联系，实际上，匹克集团去年捐款并不止2100万元。

　　“慈善是人内心的安乐椅，不要把它看得很高尚。”许景南说。

 
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