解读：百安居中国内乱巨额亏损之谜

　　“超市是一种趋势，但是现在来看，适应大众消费范围有其局限性。”张仁江认为，相对于更大规模的建材大卖场，连锁超市在商品种类上确实没有优势。并且，与建材大卖场的专有产品摊位相比，连锁超市能够提供的服务也不够专业。

　　而对多数以为新家进行首次装修为目的的中国消费者来说，这一问题显得极为重要。在庞大却高度分散的中国建筑装饰材料市场中，大多数消费者在面对各色同类产品时都会遇到选择困难，因此不得不寻求专业人士的帮助。

　　在软装饰品方面，有从事家庭装修的业内人士认为，尽管国家现在正呼吁普及精装房，但这个时间不会太短，毕竟要改变人们的观念不是件容易的事情。据了解，现在的地产开发商一般只敢进行部分户型的精装修，而另外的做法是买房送一定数额的装修。“这个市场还是有限的，毕竟中国消费者对房子很看重，总希望自己的房间跟别人不一样。”一位装饰公司的经理指出，中国消费者出于对“个性化”的追求，因此对于软装产品的需求也是五花八门。而且与硬装产品不同，软装产品即便是在网络上也同样能够销售，这使得软装消费的渠道更为分散。

　　此外，窗帘、灯具等软装产品的消费周期短，品类多，在百安居有限的店面中很难为其开辟出更多的空间，但如果产品线不够丰富，也很难吸引消费者的注意，形成竞争力。尽管在百安居的新店设计中，其试图通过更立体的方式展现更多产品，但能否真正奏效还是个未知数。

　　值得一提的是，在卫哲在任期间，百安居就曾一再提及要将其软装销售提高至整个销售的50％。为此，百安居还寻找过多个伙伴为其门店打造品牌产品，其中与包括香港零售商G.O.D.( Goods of Desire) 合作创建自己的家具品牌，以及与迪士尼家居签订协议，利用其部分卡通形象来装饰儿童房间。但最终效果却并不理想，“近阶段看不行，如果软装为主，硬装为辅，生意肯定一塌糊涂。”一位门店经理说。

　　本土化之困

　　事实上，在部分业内人士看来，造成百安居今天处境的原因并不止于外界环境影响及门店扩张过快，更根本性的问题在于其内部管理失控，以及本地化策略的失败。

　　多年以来，在百安居的内部管理架构中，营运和采购等相对贴近市场的部门主要由中国人主管，而空间管理等相对离市场较远的部门则由外国人统领。但即便如此，中外管理层的理念差异始终存在，在中方经理人看来，总部派来的外国人根本不了解中国消费者，而外方经理则认为百安居在海外市场赖以成功的模式完全可以被复制到中国。

　　一个可以佐证的小例子是，曾经有位负责空间管理的外籍副总裁在开会时提出，他来中国后头发掉了不少，并将其归咎于中国的水质问题。从而得出的结论是：在中国如果销售净化水系统一定会很受欢迎，但实际在百安居的门店里，净水系统的销量并不理想。而在店面扩张上，中方管理层更青睐靠数量圈地，外方管理者则更看重单店盈利。

　　“百安居的海外经理人觉得自己能够教育这个市场，但对不起，他们没有这种力量。”一位百安居离职高层对《环球企业家》表示，对于百安居来说，最好的方法是首先要去吸引消费者，然后渐渐影响、改变他们，但前提是要尽可能提供给他们所需要的产品和服务，再通过正面结果去引领消费者。

　　这确实是一群难以把握的消费者，同时也不是个容易驾驭的市场。在欧洲，人们对建材产品更为熟知，他们不需要太多导购员，往往是进入超市后拿了产品就走。对于产品需求也甚为简单，以门这种产品为例，百安居在英国的店面内，所有门的种类可能只有两种，但在中国，门的种类就可能达到几百种。更让人头疼的是这几百种门，还可能来自几百家供应商。“生产的不集约化，使得百安居建立集约体系的成本很高，而消费者需求太多样化，又使得每件商品的出售量很少，利润空间就很低。”上述离职高层说。这种现实情况使得在欧洲依靠提供统一性产品以获取规模化效应的百安居很难被直接移植到中国。

　　在中国，消费者需求多样化的更极端表现更出于区域的需求复杂性。在不同省份和地区，由于气候、风俗而带来的生活习惯差异使得不同地区的消费者需求差异极大。同样以门为例，在南方，人们通常喜欢请装修队做门，但在北方，消费者则倾向于直接从生产厂家购买整套门。与之类似的差异比比皆是：北方省份冬天室内有供暖，而南方则没有，所以对建材材质的要求也完全不同；由于南方潮湿，所以在刷漆时，需要多刷几遍，但较为干燥的北方就需要防止出现裂缝??诸如此类的形形色色但细致入微的不同需求，都对百安居的产品采购提出了更高的要求。

　　与另一家国际建材巨头家得宝相比，百安居的本地采购能力也比较弱。尽管在全国各门店统一采购很容易将价格拉低，但结果却造成了物流成本的上升，有的产品甚至会从云南拉到上海。实际上，百安居也曾经尝试过本地采购，可由于不同品牌不同种类的产品太多，即便是一支拥有几十人的团队也根本管不过来，要想让这些采购人员再去跟不同地区的供应商谈判则更是难上加难。

　　当然，这些问题并非不可解决。但之前忙于扩张，忽略精细化管理的百安居显然无暇顾及。

　　另一方面，供应商问题也困扰百安居已久。在业界，百安居拖欠供应商货款的事件更是屡见不鲜。从2007至2008年，雅迪尔橱柜、图腾宝佳橱柜、宏耐地板等厂家纷纷对百安居表示了公开不满，指责其回款不及时。这造成的直接后果，便是厂商不再愿意为百安居提供高品质的产品，并推诿售后服务，在一些门店，甚至出现了更严重的情况——百安居门店内的厂商代表会直接将顾客带去其它地方购买。

　　眼下，弥漫在百安居内部的悲观气氛还远未消散，仍然有管理层陆续选择离开。不过并非没有好消息，虽然百安居方面没有向本刊披露具体的数字，但其称“普陀店重新开业两个多月来，客流明显增长，营业额也有显著提升。”而对于马立思来说，接下来的任务似乎变得简单一些了：让这一模式在接下来的41家店依然能够被证明有效。

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