平安老总马明哲的坎坷金控路

　　随后，麦肯锡帮平安设计了一份方案，按照设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。

　　各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。

　　专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。

　　2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，集团控股设立平安人寿、平安财险、平安海外(控股)公司和平安信托。

　　平安信托依法参股平安证券，使平安形成了以保险为主，集证券、信托、投资和海外业务为一体的集团控股经营架构。“一拖四”框架完全显现。

　　2004年6月，平安保险在香港上市。在2004年共融资143亿港元，成为当年亚洲地区最大一宗IPO。

　　平安保险深圳八卦岭总部大厦六层的培训中心大厅被平安人称为“真理大厅”,在它门口有两尊雕像，左边的是孔夫子，右边则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是马明哲。

　　需要提及的是，在平安金融控股的发展道路上，引入外资和外籍专家的作用不容忽视，这也得益于马明哲的视野和眼光。摩根士丹利和高盛进入平安后，此后10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。

　　2002年10月，香港汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。

　　平安新闻稿中的一些表述耐人寻味：“在法律许可时，汇丰将与平安在个人金融服务范围内，成立多方面的策略合作及联盟关系。”吸收汇丰6亿美元无疑是平安尝试混业经营的一个重要步骤。

　　从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括平安集团总经理张子欣为代表的麦肯锡成员，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬?迈尔等。

　　平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的负责人都由外籍专家担任。

　　当年，国内保险业超过90%的外籍专家在平安。这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，有些甚至超过财富500强企业的高级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。”

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