后起之秀：低价时尚品牌

　　三、挑战与生机：徜徉未来之路

　　如果，把H&M的平价时尚模式，比喻为规模化集团军，那么，二三线低端时尚连锁品牌则是灵活的特种兵战斗序列。前者，以消灭旗鼓相当的“城市白领和小布亚乔亚阶层”为目标，而后者，面向“中国各地参差不齐的平民阶层”，这更符合中国国情和地方差异。

　　相比于传统设计开发品牌的经营历史和道路，二三线低端时尚连锁品牌可谓“后起之秀”。他们静默绽放时，也在不断遭遇困惑与问题。“低价、快速、时尚”的核心基因，面临着因市场变化的重大挑战。

　　挑战一：价格。由于开发模式和渠道的趋同，导致产品同质化。而渠道相同，产品同质，低价购买的条件下，必然导致对于成本的压力，转移成本的重要方式就是提价，但在对于价格较敏感的客群面前，提价的结果是在消费者面前失去吸引力。当他们的价格，与美特斯邦威只有10％差异的时候，离失去大量客户群的日子也就不远了。

　　挑战二：时尚。时尚的通俗含义是让消费者在购物层面有更强烈的归属感，而非简单的价格归属。这要求他们提高产品开发的风格化、系列化、主题化，这是一条向设计开发型品牌靠拢的道路。但基于现货组合和巨大的SKU特征面前，通过商品营造明显的时尚归属，难度不可谓不大。

　　挑战三：周转。从二三线低端时尚连锁品牌的财务盈利模型来看，“低毛利高周转”是对其经营模式的概括，盈利的关键是“高周转”，即跑量。但是，基于顾客对于价格和时尚需求变更的挑战，高周转面临较大的压力，而这压力不仅仅来自顾客的需求变化，更有来自供应商这端的压力。现货批发（或短期订货）的供应商，对于周转背后的要素也提高了要求，比如“交期变长（因零售商的单款订单量越来越少，生产商的面料贮备周期更短），价格提升”，这的的确确拉大了他们的前导时间。

　　挑战四：人才。同中高端品牌相比，他们天生具有“短平快”的优势，却在“精细化”方面乏力。进入消费新世代，品牌运营商需要以更精细的管理和服务，来提升价值。而“精细化”最终取决于人才资源的累积。当光鲜靓丽的时尚品牌们，都在为寻找一个优秀的买手，店长，商品专员而烦恼时，他们的需求和困惑，显然更为强烈。而人才瓶颈却常常是解决以上这些挑战的基础和充分必要条件。

　　当然，这些挑战并非他们只有。相比H&M逐渐进入中国各地市场，二三线低端时尚连锁品牌他们的优势，更有着生机。如果，把H&M的平价时尚模式，比喻为规模化集团军，那么，二三线低端时尚连锁品牌则是灵活的特种兵战斗序列。前者，以消灭旗鼓相当的“城市白领和小布亚乔亚阶层”为目标，而后者，面向“中国各地参差不齐的平民阶层”，这更符合中国国情和地方差异。

　　不信？请你去无锡的保利广场，那里的C&A、H&M是否比同城的“三福”更有威力和占有率？可能的解释是，H&M在无锡这样的“二点五”线市场，面临着“缺客”的现实困境。这也可以推导出强大的H&M在中国市场的拓展，并没有计划和想象那么快的原因吧？

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