水井坊：无法判定主业是什么

　　没有战略，或者战略易变摇摆的公司一定不能成为好公司。

　　在中国资本市场的案例中，有很多公司就消亡于战略缺失、易变，或者模糊的战略问题上。

　　水井坊是一家有战略的公司吗？如果用10年来观察它，你能肯定回答它10年后是一家什么样的公司吗？你可能会犹豫。

　　为什么会让你犹豫呢？因为它摇摆不定的战略。

　　3月23日，这家公司决定重振“全兴”品牌，这是水井坊10年间的多次反复了。

　　在此之前的10年里，水井坊的主营业务经历了1996年以医药为主业，转变为酒业；医药资产随后几进几出；从全兴变为水井坊；2003年意图剥离水井坊资产装入医药产业；高管MBO；形成酒业、地产双主业；高管控股的大股东引进帝亚吉欧；再次整全“全兴”品牌。

　　看看，这10年间这家公司战略上几乎没有坚定过。要知道，此次意欲整合的“全兴”品牌和影响力，实际上已经名存实亡。

　　在它的历史上来看，水井坊最严重的错误犯在2003年，差点酿成最大的一个悲剧。

　　这一年，名称还叫“全兴股份”的水井坊说，将其拥有的与酒业经营相关的全部权益性资产评估5.89亿，按1：1等值确定，转让给全兴集团。同时，大力发展药业。

　　原因是什么呢？列出四大因素：

　　一、酒类消费税影响，效益急剧下降；

　　二、中低产品已无优势；

　　三、酒类资产需要投入，财务负担重，首次亏损；

　　四、药业资产已有规模和盈利能力。

　　水井坊当时首次说“有ST风险”。

　　事实是这样的吗？或者说水井坊后来6年的走势印证了它的判断吗？

　　显然没有。不仅没有，而且判断还完全相反。

　　2003年起，水井坊酒类资产表现出了非常不一般的盈利能力，2004年净利润7043万元，2005年7781万元，2006年1.01亿，2007年4.32亿，2008年4.88亿。

　　反而被其高调看好的药业资产，最后一蹶不振，不断亏损，最后低价变卖了。

　　这次重要战略判断，险些葬送了水井坊。我们看到，此次之后，其折摇摆的战略判断并无大的改观。

　　比如，其在2003年全兴集团被高管MBO后，随之2006年就将其43％的股份转手给了帝亚吉欧。而且，我们从帝亚吉欧进后，并没有发现这家国际公司为水井坊带来直接业务和管理效能。

　　水井坊战略的摇摆和模糊主要表现在酒业和药业之间的举棋不定，这两部分资产的腾挪转换不断上演。2004年全兴集团以现金收购了全兴股份所持四川制药股份17,396万股(占股份总额的67.499％)，主营业务由过去以酒业、药业、包装印刷业为主集中向以酒业为主，酒业以中高档产品为主的产销结构调整。

　　2005年水井坊的白酒类产品形成了以“水井坊”、“全兴”品牌的高、中档产品为主，以“成都”大曲、全兴系列为辅的产品结构模式。但在2006年，水井坊令人吃惊地进入了房地产领域，并且在随后的几年不断加大开发力度。而现在，曾以“中国白酒第一坊”为名力推的水井坊系列又开始让位于已经逐渐没落的全兴系列。

　　水井坊到底想做什么？似乎没有人真正知道。

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