宅急送：中国式快递的失策

    融资渠道过于单一

　　“‘缺钱’是宅急送裁员风波的根本原因”，陈平不止一次强调。上市失败与引资搁浅，造成了宅急送的资金紧张。美国华平投资集团2007年就有意以3亿元的价格收购宅急送25%的股份，并于2008年5月与宅急送正式签约。为此，宅急送在2008年进行了一次近乎疯狂的扩张，员工数量一下子增至近2万人。但让宅急送意想不到的是，华平参股一事中途生变。

　　其实，资金一直都是困扰宅急送的大问题，而为了解决资金问题，宅急送曾先后两次融资。1995年，在宅急送原有规模难以满足不断增长的业务需求、需要巨大的资金支撑其扩张时，日本长野县一城株式会社社长小林利夫以180万元入股，持有股份37.8%，公司也更名为宅急送北京双臣一城快运有限公司。这一年，宅急送开始全面腾飞，营业收入达181万元，到2000年时已高达4056万元。

　　2002年11月，由于数名骨干出走，宅急送再次面临困境，不得不引进物美集团化解“危局”。物美出资4000万元，其中以2000万元收购10.3%的股权，其余2000万元则为贷款。

　　多次遭遇资金瓶颈，让宅急送不胜其烦，有什么方法可以“一劳永逸”地解决资金难题呢？陈平想到了上市融资。但宅急送的上市计划也是一波三折。2003年，宅急送曾经设想过在香港上市，却恰逢国家收紧了内地民企去香港上市的政策，公司2004年中期又突然出现了亏损，计划搁浅；2006年，在国内A股上市被宅急送提上了议程，甚至请来了财务顾问，成立了专门的筹备小组，并在2007年5月拿到了证监会受理上市批文，却因“熊猫案”的当头一棒，所有的努力又白废了。

　　在资本市场较为发达的今天，宅急送过于依赖董事会这唯一的融资渠道势必大大限制其业务的扩展。
　
    服务意识缺失

　　快递业作为服务业的一种，服务的态度与质量是至关重要的。不管宅急送如何辩称其正处在转型后的适应阶段，作为一个国内知名快递企业，起码应该保证自己的服务质量，不让人诟病，但事实是如今的宅急送却在这一方面屡遭质疑。

　　打开百度的宅急送吧，对宅急送的投诉可谓漫山遍野，或请求或愤怒或无奈的留言，比比皆是。

　　其实，创立15年来，宅急送的服务创新曾一度领先国内同行。1994年，当陈平怀揣着30万元启动资金回国，拷贝日本的“宅急便”模式创办了北京双臣快运有限公司时，国内还鲜有人涉足快递这个行业。1996年，宅急送在全国首家推出“门到门”的速递服务，打破了邮局坐等客户送货上门的格局。此后，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息网络平台”，开创了社会零散货物24小时全国门到门精品服务……

　　而如今，这个曾以“快”、“创新”等服务自豪的快递公司却遭遇了运营质量低下、时效性不强等困境，其原因正如陈平向员工坦白的那样：“因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地。”

　　而造成宅急送今天服务意识欠缺的原因，则要归结于宅急送相对落后的家族式管理体制，总公司之间的制衡和监控缺失，以及从业人员素质的良莠不齐等。

　　结语

　　2008年，雪灾、奥运限行、油价上涨，都对快递企业产生了重大影响。企业暂时的亏损并不代表行业衰退，从长远看，中国的快递市场发展潜力巨大。据相关统计，目前国内快递市场可谓三分天下，邮政占据30%以上的市场份额，各家民营快递企业占据65%，剩下则由四大快递瓜分。而国内快递市场每年都在以30%的份额增长，2008年年底中国国际和国内快递大约可以达到650亿元的市场容量，而行业平均利润在8%到20%之间。

　　在快递行业，民营企业要获得更大的生存空间，必须对原有的管理模式进行升级：尽早进行企业改制，减少领导者独大的现象发生；具有网点、人力等优势的本土企业，需要加强合作，通过建立联合体，提高企业竞争力；同时快递企业未来必须加强风险预警系统，有效预测风险的强度及不可控性，作出相应的对策，保证企业稳健经营。

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