美邦董事长周成建：小裁缝创业启示录

　　2008年8月28日，美邦服饰发行A股7000万股，发行价为19.76元/股，当天报收于26.90元，逆势上涨36.19％。分析人士指出，美邦服饰轻资产的特点使它无需背负过多的设备、厂房和人力资本压力，尤其在经济下滑周期中这种优势更为凸显。

　　周成建创业十几年，在最为严峻的经济寒冬期获得了宝贵的发展资金。IPO于他意味着什么？

　　“2008年成功上市的纺织服装业只有美邦一家，零售业有步步高，制造业有九阳，它们都是很优秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我们三年前就开始准备了，只是结果体现在这一年。上市融资是美邦的年度大事，但不是最重要的事。在我心中，推出第二品牌ME&CITY是今年最核心的大事。如果上市成功了，现金流充裕了，我们就能大力推ME&CITY；否则，第二品牌只能往后推延。”

　　就在美邦服饰登录A股市场的当天，ME&CITY品牌发布会在深圳同步召开。ME&CITY主要针对18~35岁的消费群体，更强调品质、市场与个性。周成建何以历经13年才迈出双品牌的第一步？

　　“我们为什么这么慢呢？可能是我不聪明，所以我慢，我用时间换取空间。我不够成熟，企业有时会因为不成熟而美。美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了这样的积累，ME&CITY只需要3~5年就能做到今天的美邦。目前，这两个品牌通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。”

　　把个人能力变为公司能力

　　2009年1月9日，就在周成建接受《创业家》采访的前一天，长江商学院举办了一次创业家内部研讨会。KAPPA创始人陈义红、汉庭酒店CEO季琦及周成建在讲台上一字排开，陈义红谈话的主题是“如何打造中国最好的品牌管理公司”，季琦对何伯权(汉庭对手——7天酒店的天使投资人)投资之道很是欣赏，周成建被问到如何提升家族企业的领导力。

　　周成建对自己在台上的回答很不满意，觉得没有透彻地讲出他2008年度管理心得。

　　“我现在面临的最大挑战是，如何把个人能力变成公司能力。2009年，我最大的变化是从过去在前线开拓到现在建设后台，我会把80％的精力放在企业的软文化、硬流程和系统复制力的建设上。目前，美特斯?邦威有两个事业部，一个经营美邦品牌，一个运作ME&CITY，我兼任ME&CITY总裁，但我会从内部培养起一个总裁接替我。

　　“我认为，一个企业的生命力要从三个维度去看：创业家的执行力、系统复制力和风险控制力。如果创业家的执行能力很强，企业内部系统建设不好，那么企业做得越大，风险越大。如果一个企业系统建设很好，但领军人物的开拓能力不强，不够勤奋，这种企业是职业经理人的企业，很难有持续旺盛的生命力。

　　“在创办美特斯?邦威的十几年中，我个人的执行力很强，但企业层面老是出问题，创业团队老有人离开。我一直想不明白到底是什么原因，总觉得自己已经把要求说得很清楚，但团队执行并不到位。而团队成员觉得很委屈，自己已经很尽力了，但老板看不到。最后彼此发生冲突，失去信心。

　　“最近一段时间，我一直反省这个问题。我认为，是企业对人才的价值评估体系出现了问题。过去，我们考察一个岗位上的人太感性，缺乏可以量化、标准化的东西。我和中国的很多创业家一样，总是希望空降一个职业经理人，给他很多钱，让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到，就失去耐心。其实，这也是一个岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的陷阱。用人要有标准，评价人要有体系。这是我做美邦十几年来最大的教训。

　　“现在，我越来越理解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。我很崇拜杰克?韦尔奇，他能够培养出这么多世界500强CEO，而且任何一个人走了，企业系统依然健康运转。”

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