“强盗”走了，联想还剩下什么？

　　——联想还行吗？

　　很多人都有这样的疑问。但我认为，能行。因为联想有强大的中国作为后盾。但是前提是不折腾。战略上不能来回折腾。并购上不能盲目蛮上。团队上不能内斗内耗。

　　联想的最大优势在中国。是广大中国消费者支持了联想。他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBM PC的并购后更加支持联想。此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。

　　这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。如此高的利润，短期内是不错。但是，也给了竞争对手机会。只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。中国区的盈利情况会急转直下。这时候，联想就真正危险了。

　　海外的业务是最大的问题。首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利润。为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。IBM可以这样，因为他有这样的资本。但联想不行，不可好大喜功。另外，商业模式必须改变。目前的PC行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。联想虽然讲了4年的双模式。双模式到底是什么，公司上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。嘴上的商业模式是无法产生效益的。

　　最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

　　老柳在战略上则非常强，也不逊于任何国际上的CEO。比麦肯锡的所谓顾问强多了。但是，面对国外的一切，老柳并不熟悉。不然也不会被三家PE忽悠了。这是老柳的困难。

　　——对几个问题的看法

　　1）并购IBM PC对不对？

　　老柳开始是强烈反对并购的。因为风险太大。老柳为人谨慎，不愿意把自己的家底用来冒险。但是，当今PC业拼的就是量。只凭中国一个市场，量永远达不到，也就拿不到更低的采购价。上不了量，在中国就是等死。走出去并购，有巨大的风险，就是找死。找死还是等死？可能找死还痛快些。至少拼一下。所以，并购没错。

　　2）联想那里失误了？

　　由于PE和洋人CEO的联合作用，联想在并购后没有注重长期竞争力的建设，过于看重短期，甚至是一两个季度的业绩。供应链三年没建好，IT至今是一个烂摊子。而且IT将来有可能会把联想拖垮。对于企业商业模式，则根本没有触及。更可怕的是，企业文化变得贪婪、任人唯其、帮派主义。可以说，并购后，联想对美国企业的精华没有学到，糟粕则都有了：短视、高管贪婪腐败、忽视客户等等。不可否认，这所有恶化都是在杨元庆和柳传志眼皮子底下一天一天发生的。作为董事会成员，杨柳二人无法推托责任。就算两个人不懂财务（这是真的，两人确实不懂。财务不是他们的强项。）短短两年间，海外人员成本从6亿暴涨到9亿，增加50%以上，但海外的营业额仅增长百分之十几。这样下去能行吗？

　　洋人CEO大手大脚花钱，不也在杨元庆的眼底下吗？私人飞机大家都坐过。难道没想过成本吗？难道只有开掉普通员工才是减成本，然后落一两滴鳄鱼的眼泪吗？
　　3）联想的战略是什么？

　　不好意思。联想过去几年其实根本没有什么战略。大家都是摸着石头过河。杨元庆曾经连同麦肯锡提出了“九大战略”，但是公司上下没一个人能记全，更别提执行了。随便拉出来一条战略，比如：“台式机扭亏为盈”。怎么看怎么不像战略，倒像是口号。

　　假设一个联想笔记本8000元人民币，联想的净利润大约5%，也就是400元人民币。按照6.85的汇率，也就是58.39美元。一架私人飞机的花费是大约2000万美金一年。20000000/58.39=342,524

　　也就是说，为了让联想高管更好的工作，坐上私人飞机，广大爱国消费者需要够买34万台电脑来进行支持。

　　——谁是最大的忽悠

　　如果用一个字形容IBM，那就是“黑”。怪不得以前ThinkPad大家叫“小黑”呢。怎么黑呢？联想买IBM PC，付出了真金白银和一部分股份，一共17.5亿美金。仔细研究并购公告，联想在并购后还要交给IBM各种税费，美其名曰“支持”。

　　首先，联想不管亏还是赚，都要把海外业务的营业额的百分之二点几交给IBM。理由是联想借用了IBM的销售团队和客户资源。但是联想的净利还不到营业额的百分之二点几。也就是说，IBM不费吹灰之力（不用增加任何人员及设备），净利就赚得比联想还多。联想成了给IBM打工的了。也不知道谁说的蛇吞象。实际上是蛇给象卖苦力。

　　其次，IBM用烂的各种陈旧系统，如IT、人事、公司服务等等，都要向联想收费，比以前的PC系统只高不低。

　　最要命的是IT。这是要联想命的一个环节。第一任CEO是IBM派来的。他找了一个自己的哥们做CIO。然后和哥们在外面开一个IT咨询公司，专门做联想的IT业务。这就叫做肥水不落外人田。第二任CEO为了短期利益，拼命压缩合理的IT建设费用，甚至签下了丧权辱国的条约。IBM抓住了CEO及PE对短期业绩的渴望，声称可以减少最近几年的IT费用至多几千万到上亿美金。但是，条件是IBM总承包联想的所有IT建设，联想承诺5年内至少付给IBM 8亿美金，而且由IBM全权决定建设的收费价格。8亿可能够，也可能不够。（事后证明，光加拿大就花了8000万。所有费用大概能管十个国家）这样一来，短期的业绩有保障了，但长期，谁管长期呢？联想中国搞IT的人肺都要气炸了，但是没有办法，从上到下都是人家的人。洋CEO这么搞，不是犯罪又是什么？比强盗还不如。盗亦有道。就这样换来的短期业绩，洋CEO的收入超过1000万美金以上。（不信查年报）这还不包括各种福利待遇，私人飞机等等。

　　事实证明，用IBM做IT，又贵又不靠谱。工期一拖再拖，IBM也不着急，因为合同没有延期惩罚条款。加快，得收更多的钱，拖得越长，IBM的服务费收得越多，反正怎么都能赚大钱。

　　——谁是帮凶？

　　所有的IBM并购合同谈判，都有一个著名的国际咨询公司的身影：麦肯锡。签出这样丧权辱国的合同，都是IQ250以上的聪明绝顶的咨询师的杰作。联想的案例做完了，这几位咨询界的高手又有了吹嘘的强大资本，纷纷升为合伙人，为其他要走出国门的中国企业献计献策去了。如果是普通人斗不过IBM老狐狸，还只能认命。但是这些绝顶聪明的咨询师竟然丝毫看不出其中的猫腻？我表示怀疑。

　　——谁是联想的后盾？

　　人民，只有人民。看看联想的资产负债表，如果没有工商银行等贷给的5亿美金长期低息贷款（LIBOR+0.25%，大约3.26%），联想的财务会非常孱弱。更不要提广大支持联想的消费者们。他们用自己的牺牲换取了IBM的大把盈利，高管们的高薪福利。广大的联想中国员工，更是付出了自己的一切，甚至自己的工作。

　　——联想的战略转型

　　杨元庆最近提出要推广双模式，在发展中国家市场、消费笔记本、上网本等方面获得增长。这些都是非常好的发展方向。但是，这样的方向并不是没有代价的。可能会造成财务上的压力，尤其是现金的减少。

　　第一，未来的发展方向会带来资金转换周期的恶化。

　　由于这些增长点都需要借助于渠道，都要增加库存，增加应收帐款。如果不加控制，必然会带来现金的持续下降。从联想的第一财季开始，可以看出，库存天数从13天增加到15天，又增加到最近的17天。显示出库存不断增加。应收帐款天数方面，也从28天增加到30天，一直到最近的35天。显示出回款能力下降。如果进一步推进渠道，很可能这些指标还要恶化，造成现金流的萎缩。

　　第二，上网本等低价产品会造成平均单价下降，如果销量不能大幅上升，销售额有可能反而下降，也会减少现金流。

　　第三，低价产品毛利率较低，有可能拉低利润率，减少现金流。

　　正常情况下，联想中国的毛利率在12%左右。国际业务毛利率在18%左右。根据英特尔回扣情况，平均毛利率在13%到15%。如果增加低价产品，很有可能把平均毛利率降低到11%左右。减少十几亿美金的毛利。这样一来，刚刚裁的2500人所带来的3亿美金费用节省很可能就不够用。但是海外员工已经裁了1/3，再裁就别做生意了。

　　第四，上网本等产品比较抢手，可能会较难占用供应商的资金。

　　总之，战略方向对头，实现很难，需要财务上的强力控制与配合。如果主管财务的还是老外，估计悬了。

　　——收购成功与否的评判标准

　　成功与否，无论短期还是长期，首先要看对股东是否创造了价值。联想的大股东是中科院，是全民所有，从某种意义上说你我也是股东。联想的股价，在并购前是2块多港币，今天也是2块港币。此次并购是否为股东创造了价值？

　　其次，还要看对员工的意义。经过此次并购，一批联想的优秀人才离开了。最近，又进行了裁员。很难说对员工是好的。

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