李振辉：买美国品牌抢占欧洲

□李振辉语录

　　“虽然之前没有想到收购，但也正是因为心里有这种想法，所以在对方申请破产后，我们的反应很快，思路也很明确，这次的收购使我们的国际化战略突然提速。”

□对话

用中国方式“统治”美国人
 
　　《老板周刊》：收购美国公司，虽然是你的无奈之举，但从整个事件的处理过程来看，就像早就预谋好了一样，是不是你之前就曾有过在海外实施并购的计划？

　　李振辉：从2004年进入国际贸易开始，我们在国际上就有打自主的品牌。为此我们在全球50多个国家注册了“青蛙王子”这一品牌，但当时并没有考虑到用收购的方式来打造自主品牌。
 
　　虽然之前没有想到收购，但也正是因为心里有这种想法，所以在对方申请破产后，我们的反应很快，思路也很明确，就是一旦不行就收购。
 
　　而这次的收购使我们的国际化战略突然提速，按照我们原先的规划，走到今天这一步，至少还需要4到5年。
 
　　《老板周刊》：跨国收购后的整合往往决定收购成败，在收购后，双飞是如何整合的？
 
　　李振辉：在收购了美国公司之后，为了保持原有网络的稳定，原公司的营销团队基本没动，而派驻美国公司的人，也多是从当地招聘的华人。
 
　　由于中美文化间的差异确实太大，海外公司保留了两位原美国公司的高管，但在聘请他们之初，双方在薪酬上出现了很大的分歧，按对方提出的要求，一年就要200万～300万元，且不和销售业绩挂钩，这样的薪资方式让海外公司压力太大。我们把这种难处委婉地告诉对方，并重新提了个国内非常通用的薪资方案：底薪+业绩提成。开始，对方并不买账，还把这和人权问题挂钩。
 
　　我只好跟他反复沟通，现在美国到处是失业人员，50多岁想再找份高薪工作没那么容易，你们公司为什么会变成今天这个样子，就是因为吃惯了“大锅饭”，没有经营上的压力。几天谈下来，我们把业绩提成部分加到了跟他们提的年薪差不多的水平，这样双方就谈成了。
 
　　不过，现在磨合也还没有真正完成，所以对整个团队进行磨合也是我12日去美国的目的之一。
 
　　《老板周刊》：在拥有了两个美国品牌之后，有没有可能将这两个品牌引入中国市场？
 
　　李振辉：确实有这样的想法，目前内销市场占据了我们公司销售额的70%，我们在国内有完善的销售网络。不过，因为我们的对手美国强生在高端市场上占有比较大的优势，我们必须把渠道下沉到二三级市场，暂时避开与强生的正面冲突，我们去年就在全国范围内设立6个物流点，以此缩短产品供货期。
 
　　此外，在内销上我们正在塑造青蛙王子这个文化品牌，2005年，我们就投资700万多元拍了一部100集的动画片《青蛙王子》，去年7月，这部片子刚刚在央视播出，今年，我们将再次投入400万元拍一部52集的《青蛙王子》续集，预计今年7月份也会在央视播出。我们希望通过以动画片形式，来延伸我们的品牌文化，培养一代忠实的消费群体。 

□人物印象

诚恳的危机公关

　　1994年才开始创业的李振辉，用了不到15年的时间，由一家只有300平方米面积的小厂，一跃而成为一家收购美国企业的跨国公司。究竟是什么原因造就了李振辉的成功？我们也许可以从2006年双飞集团的另一场危机中得到答案。
 
　　2006年7月22日，双飞集团质检员对即将发货的产品进行出货前检验时，发现了纸盒及产品套装大面积严重发霉现象。这批货是与美国Solar公司签订的300万美元订单的一部分，价值93万美元，根据要求，这批货将在次日启运，而就在几天前，3个货柜的货物已经先期出运。
 
　　出货前天发现大面积发霉现象，这无疑是一个致命的打击，李振辉得到消息后，立即成立危机处理指挥部，亲自任总指挥，并发出两条命令，截住已发出的3个货柜的货物，以及立即联系Solar公司的负责人员，告知事件始末，求得谅解，商洽解决方案。
 
　　双飞集团的诚恳打动了对方公司，对方答应将交货时间延后至8月6日，但不到半个月的时间，几十万瓶的产量，对当时的双飞集团而言，并不容易。
 
　　当天晚上，李振辉召开动员大会，向全体员工讲明了事件的严重性，动员员工与他携手共同应对这个历史性的危机。双飞日化管理层、办公人员、操作一线员工几个配套工厂随之开始每天24小时的满负荷生产，终于在8月6日当天实现准时发货。

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