破解：恒源祥商标资产运作的奥秘

　　2009年3月31日在北京饭店，WIPO(国际知识产权组织)跨区域知识产权高层论坛正在举行，在这个国际上知识产权最高级别的论坛上，中方只有二名代表发言，一个是国家工商局领导，而另一名代表则是中国工业经济联合会主席团主席、恒源祥集团董事长刘瑞旗，他对商标(品牌)的独特见解，以及恒源祥是国内运作的最成功商标资产之一，都引起与会专家的极大关注。

　　那么，恒源祥究竟是一家什么样的公司？

　　可以查到的公开资料显示，2005年的恒源祥联合体企业，上游有数十家加盟工厂，下游有6000多家销售网点，当年联合体总销售额近50亿元、年销售商品3400万件。而在21年前，恒源祥只是上海南京路上一家100多平方米的小毛线商店。为什么这家纺织行业的公司能历经几个商业周期不倒？企业不仅没有衰落，反而蒸蒸日上，并在2008年成为了北京奥运会的赞助商？

　　一个品牌背后的商业生态

　　——解密恒源祥“联合舰队”和“旗舰”

　　今天的恒源祥是一个销售额超过50亿元、年销售商品3600万件的企业集群。在这个联合体内，品牌塑造、产品生产、产品销售三个环节，既专业分工又密切合作。恒源祥(集团)有限公司专注品牌运营，是整个恒源祥联合体的“领头羊”、“火车头”。

　　一个恒源祥品牌，撬动了50多亿元的实际销售额；

　　作为一家品牌运营商，恒源祥在上游发展了100多家加盟工厂，在下游拓展了9000多家经销网点，并可以有效地组合、调动和优化上下游资源；

　　在恒源祥(集团)有限公司，员工只有170多人，而整个恒源祥联合体从业人员达5万人。

　　如果是坐在飞机上、从万米高空来俯看“恒源祥”联合舰队的运转，就会更清晰一些：

　　这组联合舰队的旗舰位于上海金陵东路358号的一幢乳白色8层西式楼宇内，它的名字叫恒源祥(集团)有限公司；而70％的主力舰队在江浙一带的沟河湖汊附近星罗棋布，是70家左右的加盟工厂，其余加盟工厂分布在祖国各地；而多达9000多家的经销网点，像护卫舰、护卫队一样分布在祖国近30个省份的大、中、小城市。旗舰掌舵前行，发布商业指令，主力舰队和护卫船队随之互动，联合舰队平稳快速前行至今已经18年。

　　恒源祥是中国一家典型的“轻公司”，是国内商标经营、品牌资产经营最好的企业之一。

　　因为就所处的纺织行业，恒源祥并不具备做强做大的优势。恒源祥原来经营的手编毛线是一个夕阳产业，现在的主业纺织也属于传统行业，竞争激烈，利润稀薄，成长空间并不大。

　　同时，恒源祥起步的基础并不厚实。恒源祥原来是一家国有小商店，一家创立于1927年的中华老字号企业，当时上海的“中华商业一条街”南京路上的老字号只剩下恒源祥一家了。老字号在新形势下面临种种难题，品牌老化，体制掣肘，人才更新，处境艰难，能够焕发活力的老字号企业可谓凤毛麟角。

　　在众多的不利条件面前，恒源祥基本没有存活到今天的机遇，恒源祥之所以能存活下来，而且拥有了现在的市场位势和经济规模，企业平稳、快速、持续发展，主要是因为恒源祥“联合舰队”拥有了恒源祥(集团)有限公司这艘“旗舰”，这家公司不仅具备塑造品牌、经营品牌和持续提升品牌的能力，而且同时具备通过品牌这种无形资产激活有形资产、商品品牌运营商管控产品制造商和产品销售商的能力。

　　一个品牌脱颖而出的秘密

　　——品牌经营力：“恒源祥”模式的起点和支点

　　其实，早在1994年刘瑞旗开始去央视做“恒源祥”广告的时候，他就意识到品牌对于一个企业意味着生死攸关，并于1995年在企业界高喊出了一个观点“品牌竞争是商业竞争的最高境界”， 当时在会议现场得到了著名经济学家、国务院发展研究中心主任马洪很高的认可和评价。

　　独行：“三不广告” 主打品牌15年

　　“恒源祥，羊羊羊”——

　　一句话，六个字，十五年，从未变。这则广告已经在中国数亿人耳朵旁飘了数千遍，可谓家喻户晓。细心的人会注意到，这则广告在央视一打就是15年，从未间断。

　　据记者了解到，很多业内人士问过刘瑞旗同一个问题：恒源祥从1994年开始在中央电视台黄金时段播出广告以来，一直没有出现过产品的信息，这不是太浪费了吗？

　　“不出现的还不止这些”， 刘瑞旗笑着回答，恒源祥的广告有三不出现：一不出现地区，虽然恒源祥集团的总部在上海，但是广告中不出现“上海恒源祥”；二不出现产业，虽然恒源祥主要经营的是纺织大类中羊和羊毛相关联的领域，但广告中也不出现相应的信息；三不出现产品，虽然恒源祥目前有绒线、针织、服饰、家纺四大产业版块，上百种大类的产品在全国31个省、自治区、直辖市的数千个终端销售，但广告中不出现具体的产品。

　　恒源祥的“三不广告”，有所为和有所不为，其道理究竟在哪里？

　　刘瑞旗娓娓道来，“那还得从品牌和产品的关系说起，恒源祥实施的是以品牌为导向的产品战略，而不是以产品为导向的品牌战略”。

　　刘瑞旗深入分析，以产品为导向的品牌战略，是大多数企业的常规思路和做法，但消费者有种天性就是喜新厌旧，当有新的产品出现，注意力自然而然被新的产品吸引，转而将现金“选票”投向新产品，这时的商标(品牌)就会随着产品被淘汰而消亡；相反，以品牌为导向的产品策略，企业首要关注的是如何通过经营品牌的能力提升品牌价值和消费者对品牌的记忆，然后才选择与品牌、与消费者的记忆最匹配的产品，最后把产品贴在商标上销售，这时产品仅仅是商标的载体。

　　相比产品，品牌一旦占据消费者的记忆，一旦被消费者信赖，就较难被淘汰。所以只要品牌在，即使一些产品被消费者、被时代所淘汰，但品牌不会被淘汰，还会有不断更新和发展的空间。

　　回过头来，再看恒源祥十多年来不做产品广告而只做品牌广告，就不难理解了，恒源祥遵循了“品牌的原理”和战略考虑，通过持续、重复、简单等手法，打造并加深消费者对恒源祥品牌的记忆，为恒源祥现在的市场地位和未来的品牌表现腾出了巨大的空间，虽然从短期促进销售的作用看来有点浪费，但从长期可持续发展的角度来看是绝对正确的。

　　为何专注品牌经营？

　　早在1990年代初，刘瑞旗就意识到：品牌是市场经济时代的最稀缺资源，而品牌经营力是一个企业最稀缺的能力。于是，他在经营恒源祥品牌的21年时间里，推动恒源祥进行了四次关键变革，但始终把业务重心聚焦在品牌和品牌经营能力上。

　　1991年的第一次变革：企业战略转型，从一间国有小商店转变为一个由品牌引领的“虚拟联合体”。随着恒源祥品牌诞生，恒源祥围绕品牌与上游加盟工厂建立战略联盟，构建了特许经营的运作模式，恒源祥品牌在这个阶段的成功运营，使恒源祥手编毛线在短短的五年中成为中国也是世界上最大的手编毛线产销企业。

　　1998年的第二次变革：品牌延伸转型，从一个单一的毛线企业转变为多业务线企业，确立了现代恒源祥的产业框架。手编毛线所创造的利润空间，已经无法支撑一个市场的品牌，在手编毛线领域取得的巨大成功使恒源祥拥有了向其它产业拓展的基础。1998年恒源祥正式向纺织行业中的针织、服装、家用纺织品，以及相关的羊毛洗涤剂产业进行延伸。

　　2001年开始的第三次变革：企业体制转型，由国有主导型企业向民营主导型企业转变。这一年2月，恒源祥完成了MBO，刘瑞旗成为了恒源祥品牌和众多业务的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14个青春年华、把恒源祥品牌做大的刘瑞旗，终于彻底改变了“创业者无法掌控自己命运”的局面，可以按照自己的意志和决策来经营恒源祥品牌了。

　　2005年开始的第四次变革：企业定位转型，由商品制造、销售类企业向品牌经营型企业转变。2005年年底，恒源祥正式成为2008年北京奥运会赞助商，借助奥运会这个平台实现新一轮的转型。恒源祥集团公司的业务定位，最终是一家拥有市场消费品牌的战略、运营、咨询顾问公司。这次转型将使恒源祥走出纺织行业，恒源祥的能力从单纯地把恒源祥的产业放大，转变为将经营恒源祥品牌的能力放大。

　　恒源祥在20年中为何专注品牌经营？

　　刘瑞旗说，“当市场繁荣、产品发展到同质化的阶段，产品唯一可区分的就是品牌”，而品牌的好与坏是以消费者的认同来区分，是以消费者心理的标准，得到心理的满足程度来区分，所以企业的发展要考虑到满足消费者心理需要。

　　消费者为什么要消费品牌呢？刘瑞旗给记者形象地举例，一位朋友向身边的一个带表的人询问具体时间，那位带表的人没有直接回答，而是把带着劳力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在这里，你看吧”。那位带表的人在告诉对方时间的同时，也在呈现自己的消费实力和品牌消费倾向。

　　刘瑞旗分析，现在消费者的潮流是在为别人的认同在消费。消费者的需求是分三类的，最初是生理的需求，接下来是心理的需求，最后就是精神需求，也就是情感需求，对品牌需求的最高境界就是情感需求。

　　而据一项国际调查显示，现在越来越多的全球消费者会把50％以上的收入用于满足精神、文化的需要，这意味着品牌经营将具有无限的市场潜力。同时，从国际产业链分工来看，品牌、研发、设计、销售和制造等环节在总利润的分割比重，制造分割的利润最薄，而品牌不仅分割的利润比重最丰厚，而且在产业链中还占据着主导权。

　　“我们曾经对世界100个最著名的品牌进行研究，发现其中有84个是花了超过50年以上时间建立的”，刘瑞旗分析说，他们得出了两个成功的模式：一是一种全新的技术的变革，还有就是连锁经营模式的发展，这两种方法使一些品牌用了50年不到的时间成为世界最著名的品牌。除此之外其它企业都花了50年以上的时间，这说明品牌的成功是需要有耐心的。

　　“这些都是恒源祥公司20年长期专注品牌经营的原因”，刘瑞旗说。

　　“联合体”循环的支点：经营品牌的能力

　　如今，恒源祥已经把品牌经营的理念深深地植入到“联合体”的每一个成员中了。

　　在联合体内部，有一个《恒源祥联合体共同纲领》。在这份1000字左右的文件中，出现次数最多的词组是“品牌”、“品牌价值”，共同纲领从头到尾贯穿着“提升品牌”、“品牌价值最大化”的理念。

　　恒源祥联合体共同纲领开宗明义地提出，“恒源祥集团历经多年的发展实践证明：恒源祥的品牌是我们的最大财富，消费者是我们的最大利益相关者。”所有恒源祥联合体成员都应为“品牌价值”提升做出承诺、做出努力，为品牌价值的传递和传播承担应有的责任和义务。所有恒源祥联合体成员都应担负起努力使品牌价值和效益最大化的使命。一切有损品牌的行为都被视为错误。

　　这份外界难以见到的《恒源祥联合体共同纲领》主要包括三个内涵：恒源祥的任务是品牌价值最大化；品牌极大地授权给每一个加盟恒源祥联合体的成员；对违背联合体共同纲领的成员进行强势制约。最后，共同纲领说“创造品牌价值、实现品牌价值最大化，是支撑我们共同的事业长久发展的有效途径”。

　　恒源祥集团首席运营官张欣说，集团在每次联合体的全国大会上都会强调，集团的工作一切围绕品牌，一切围绕消费者谋发展。未来恒源祥只为恒源祥品牌买单、只为消费者买单。恒源祥工作的重点和核心是不断地实现品牌价值最大化，为消费者创造价值。

　　“如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌——比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗”？刘瑞旗经常用这样的反问来说明这样一个观点：一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。

　　刘瑞旗说，现阶段恒源祥发展的关键在于继续提升经营品牌的能力，这种能力概括为“在创造品牌价值的过程中实现品牌价值，并在实现品牌价值的过程中创造新的品牌价值”，但是究竟如何实现这一循环，尤其是循环的开端——创造品牌价值。

　　“做品牌必须要有三种能力”，刘瑞旗抛出了自己的见解。

　　第一， 必须要有创新和创造第一的能力。因为根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记

　　忆，消费者只能记住第一不能记住第二，与其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？几乎没有人知道，尽管它们的差距只有200米。我国第一个拿到奥运冠军的是谁？许海峰。第二个是谁呢？没人记住他。你只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。

　　“寻找第一的资源”是恒源祥一贯的追求：比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业；在科研和生产方面，恒源祥购买了世界上最细的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构；在体育赞助方面，恒源祥在1995年找到了奥运会这个舞台……总之，在与经营品牌相关的各个方面，都要使用第一的资源。

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