小肥羊卢文兵：国际风投追逐的“羊倌”

　　没有创新就永远做不好每件事，任何事情就没有固定的模式，想做的更好就要创新，这是卢文兵在蒙牛所深刻感悟到的，卢文兵把这些思想带到了小肥羊，这些思想武装和改变了小肥羊所有的人，理念的树立，给小肥羊带来了不可估量的变化。同店增长理念就是很好的创新，如果一个店成立后业绩不断下滑，关门是迟早的事，这就要求必须经营持平。当卢文兵根据肯德鸡、麦当劳模式提出同店增长的概念的时候，大家都反对，卢文兵感到关键是当时大家思维上的东西根深蒂固，做生意稀里糊涂，不做分析，卢文兵为激发大家的创新精神，2005年开始，实行定责任状制度，根据前一年的财务数据，只要持平就发奖，持平不了就惩罚，立竿见影，2005年同店增长还可以，至少有增长，现在大家都在积极寻找增长的方法和措施，创新意识养成。

　　在2007年，卢文兵的改革更是大刀阔斧。一是对加盟体系方面进行了调整，关掉不合格的300家加盟店，这个是大手术。另一个手术是着眼于长远发展，把管理总部建在了更为时尚的上海。把管理总部建在上海，卢文兵自己也感到这是非常明智的举措，因为上海更为时尚和国际化，可以方便借力。这也是在评估和总结把总部设在北京后的经验和教训，更为恰当地举措。管理体系方面，在上海建立了市场开发中心，运营中心、产品营销中心，加盟中心，很完善，很国际化。“现在开店能力很大，开店的成功率比较高，我觉得管理工作目前来讲是非常的到位的。”卢文兵对管理的完善很感满意。

　　融资之路 不同寻常

　　快速扩张，缺乏资金的后援，则寸步难行，建立强大的后台系统，没有资金的后盾，只能是空中楼阁。“当时的确很难，我是做投行的，从没跑过银行，跑了几家银行，回绝理由统一，一要担保，二要抵押，这两点小肥羊一个都没有”。卢文兵回忆起了当时的情况。迫不得已，卢文兵对小肥羊开户的农行动起了心思。卢文兵开始给农行的信贷管理员讲起了带有威胁性的“道理”。“明年要融资，以后还要上市，现在你给我宽松一点地话，咱们的合作前景没有问题，如果换一家的话，以后咱们合作的机会可能就不大了，你看看我们的现金流都很大”。在卢文兵的“威逼利诱”下，农行表现出了积极性，也没担保，也没抵押，后来就批了3000万元贷款。

　　到2005年的上半年，资金仍然捉襟见肘，跟不上小肥羊快速扩张的步伐。卢文兵经过和董事长沟通，大胆的走出了一步棋，这就是增资扩股。5块钱一股，当时卢文兵入股的时候是1元钱，经过几年发展，股权价格已增值五倍，即使5元钱，当时入的人也很多，融了7000万，放农行的账上，农行很惊喜，在卢文兵的要求下，又贷给小肥羊7000万，卢文兵在小肥羊的资本运作，就这样被他的聪明、机智一步带过了。

　　其实，7000万的增资扩股并不轻松，开始的时候买的人的确不多，卢文兵为此绞尽脑汁。开始时先“杀熟”，动员亲戚朋友;同时开始了智慧的战略战术，首先是放风，譬如说小肥羊现在入的很多。其二，“借敌之力”，第一个“上套”的是一家公司，想买200万股，卢文兵说不行，没那么多，只能给你100万股，有一个想3块钱一股买100万股，谈价钱，卢文兵说只有20万股。通过这些谋略，这样小肥羊股票紧张、抢手的消息不胫而走，结果是出奇地好，股票造疯抢，每个人只能买到想要的一半。

　　想在香港上市，没有外资的投入几乎不可能，在增资扩股后，引入外资成了迫在眉睫的事。卢文兵在2005上半年开始频繁接触投行，跟高盛等都接触过，那个时侯投资机构对餐饮业的了解都不是很深，最后选择3i和普凯，在沟通的很好之外，主要是他们对餐饮方面了解的非常多。

　　谈到跟创投的合作经验，卢文兵说，不管做什么事，还是和人合作，国外的风险投资机构很多，大的也很多，国内的也非常多，拿这么点钱，都能拿出来，最后谈判主要在人上，与3i公司的这个团队合作的非常好，当时和小肥羊谈判的3i公司代表，这个人也是比较有眼光，深谋远虑，是最早盯上小肥羊的，那时候，风投投餐饮业不屑一顾，他自己对餐饮作了研究，从相知到相恋，最后结婚，一切都顺理成章。

　　增资贷款和2500万美金的风投到账后，小肥羊开始了快速“肥身”运动。在后台的改变就是建工厂，如屠宰场、调味品工厂等。“羊肉工厂少得可怜，所以只有自己自力更生，开设屠宰场，并且建立了正规化的检测体系。开直营店，2006年开始的3年时间里，大规模直营点在江南、江北，甚至加拿大和日本‘花开’。监测体系通过国内国际技术监督局、卫生局、畜牧局的技术标准。”

　　后台体系保证了质量，开直营店的速度加快了，一切准备就绪，在香港的上市是水到渠成。

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