沃尔玛的“商业营销”模式

　　2、“商业营销”的力量

　　驱使这个商业巨人不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执着追求。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作）；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”

　　尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。

    “顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。“商业营销”则是一个完全不同的过程。（上游）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也有可能是分销渠道中的中间商。

　　许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如技术、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价反而使总成本上升。

　　“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上——“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以致于“菲利浦·莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。

    三、沃尔玛的“野心”

　　在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。

    沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。

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