传统品牌公司“触网” 拓展电子商务渠道

　　“这是一个很好的辐射状态，主要的合作伙伴能够将更小的网店维护和管理起来，让你有更多的机会可以看到李宁。”林砺说。按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商将拥有的李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。

　　李宁模式的阶段性“成立”，至少让传统企业意识到，他们所擅长的线下经销体系在互联网面前并非一无是处，“直营”也不是B2C电子商务的唯一选择。

　　在曹飞看来，佐丹奴和李宁呈现的是两种不同的路径选择。佐丹奴代表了零售型的企业，其核心是客户和渠道的经营，早在2006年，拥有2000多家门店的佐丹奴就卖掉了旗下的制造公司，专心打造健全的从仓库到消费者的渠道链条，电子商务作为渠道，本来就是其核心能力的一部分。而李宁在现阶段，则以设计和产品为核心，将线下渠道的管理方式搬到线上，是最不分散精力的做法。

　　“在触网之前，大型企业都已经形成了自己的竞争力，与其适应互联网，不如让互联网尽量融入自己的现有体系。”曹飞说。

　　外援初现

　　2008年下半年，在网上经销渠道初现轮廓后，李宁的官方网上商城www.e-lining.com正式上线，在商城的链接页上，可以看到包括古星和五洲在内的12家网商链接。负责e-lining运营的，并不是此前运营淘宝直营店中的李宁电子商务部，而是李宁请来的外援——线上经销商之一的五洲电子商务。

　　创立五洲在线之前，梁凯曾在UT斯达康、康柏、甲骨文等公司做过销售方面的工作，2007年，PPG热潮引发了梁凯的思考，思考结果并不是做另一个PPG，而是打造电子商务服务的外包平台。

　　“我们为企业提供包括互联网的营销推广、店铺运营、仓储配送在内的全套电子商务解决方案，企业可以根据自身情况在五洲选择需要的服务组合。”梁凯告诉记者。目前，五洲在线的150名员工分布在技术、客服、仓储、运营和商品整理等环节上，从年初到现在，这个数字在不断增加。

　　事实上，无论是自己搭建网上商城还是吸纳线上经销商，都需要大额的预算或强大的品牌号召力，对于“第一方阵”以外的中小型品牌服装企业来说，拥有这二者都不是件容易的事情。业内之前流传的说法是，线上B2C的推广，一个购买用户营销成本是60到70元左右。而正如佐丹奴集团CIO侯彤所说，即便可以完全复制一个佐丹奴的电子商务网站，后台的供应链管理才是服装业电子商务的核心竞争力，模仿的企业难以一蹴而就。

　　五洲、古星等初具规模的“外援”们的出现，给了希望进入拓展线上B2C业务的品牌服装企业更多选择。

　　2008年，梁凯接触北京爱慕内衣有限公司时，这家决定试水线上B2C销售已经有了一年多并不顺利的尝试：组建了电子商务部门，并聘请广告公司开发了B2C网站。但当网站开发完成后，才发现后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配，五洲接手了网站，现在，网站销售额每天可以达到几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个项目只有七、八个人专职人员。

　　梁凯介绍到，在这样的合作中，五洲分得销售额的30%，爱慕无需支付其他的费用。“时间是很宝贵的，我们花几个月时间做到的，传统企业自己最少要摸索一年。”

　　“大多数中小型的企业本来的竞争力就比较模糊，那么，只要运营得当，互联网本身就有可能成为他的竞争力。”曹飞说。在他看来，对于爱慕这样的中小型企业来说，互联网正是快车道。

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