沃尔玛唯一害怕的对手

　　节省

　　既然要保持低利润率，好事多就必然要削减成本。因此，无论是企业的管理费用，还是广告/促销费用，好事多都非常节省。不过，它最重要的节省还是来自于减少无效率的工作。

　　比如，减少库存单元。一家好事多店大约有3800~4万个库存单元，而一家典型的超级市场有3万个，一个百货店有4~6万个。由于好事多的库存单元少，客户就可在每个单元上花较长时间去寻找更有价值的商品，这就使得货架的空间使用效率更高、周转更快，存货搬运成本更低。

　　而采用大批量采购和去掉不必要的附属品，使得在与供应商的谈判中处于优势地位，则是好事多的另一个省钱法宝。比如，好事多以前卖马哈鱼时，连鱼皮、腹部、脂肪一共卖5.59美元/条，一周销售额能达30万美元。后来好事多与供应商合作，去掉了鱼的皮、脂肪和刺，并大量采购，使得单条鱼的销售价格降低。再后来，通过直接从产地的渔场采购马哈鱼，好事多将价格降到4.79美元/条，使得销售额激增至100多万美元。

　　好事多的其它节省来自于低的广告预算和精简部门。在好事多中没有公共关系人员，企业也不做广告，年度报告中没有任何照片，新闻稿经常是写着事实的一张纸。而在营销方面，则主要是采用口碑传播和直复营销的方式。

　　另外，为了提高效率，避免不必要的浪费，好事多非常重视高技术的使用。2003年，好事多引进了“快速接收”的仓库智能系统，极大地提高了干货接收和存贮速度，节约了大量的劳动力。而为了节省开支和确保电脑处于最佳状态，在好事多中使用的电脑上一切的附加配置都被取消了。

　　低成本运营使得好事多在低利润率的情况下保持了良好的财务回报，多年来的增长率都保持在10％左右。 

　　限制

　　在节省的大原则下，好事多对进货的选择非常谨慎。

　　好事多的商品策略是求全不求多，它所经营的产品包括了食品、家用耗材、服装、保健品、宠物用品、电器、家具、运动器材，书籍等项目，但品种精简。它的原则是：同一时间只经营4000种商品，这相对于一般超市的4万种商品和沃尔玛的12万种商品来说，实在是微不足道。而且，在这4000种商品中，顾客一般同一时间在一个卖场里也只能找到大约3000种——另外的1000种商品多为季节性产品或新品，数量总在不断变化。

　　好事多希望通过这种策略明确地告诉消费者：最好一看中就买下来，因为下一次来就可能再找不到这种货了。

　　不过，也有人认为这种限制品种的做法会影响顾客的购买，比如并不是所有顾客都喜欢大包装的止痛剂。但好事多的原则是，如果要以求全来赢得低利润附加值的顾客和巨额的管理成本，那就宁愿选择放弃，因为高的存货周转率才是市场竞争制胜的法宝，“有得必有失”。

　　而要维持高效的存货周转率，品种的选择是重中之重。

　　好事多选择的绝大部分产品都是知名品牌：质量、信誉、售后服务都有所保障，同时也有一定的市场知名度，而且一般产品包装都大于其它的零售店。这样做的好处是：消费者比较单价时，发现这里的商品单价是其它地方同样商品单价的2/3或者更低，哪怕包装大一点也会购买；同时，大的销售量又方便好事多同厂家在价格谈判时，可以拿到更好的折扣以回馈消费者。

　　在经营知名品牌的同时，好事多也会适当而谨慎地引进新品，同时推出自有品牌：Kirkland Signature。好事多的自有品牌并不是自己研发生产的，而是跟各领域的领头企业合作，OEM生产，贴自己的标牌。因为没有铺货费用，所以同样质量的产品，价格比那些名牌产品要低很多。

　　在好事多，产品的陈列也严格秉承了高效的分类原则。事实上，几乎所有的好事多店面都遵循着同样的陈列规则，比如电视总是放在进门的地方。

　　创新

　　与其他零售企业相比，好事多有很多不同点，但这并不意味着它不从它的竞争对手那里取经：从“全食品公司”那里，好事多学到了不让消费者空手离开卖场；从“士多·雷诺德”公司那里学到了很多有关新鲜食品的存放和管理；从塔基特那里学到的是：不断追求高标准，并乐此不疲。

　　学习使得好事多充满了活力。卖场中设立新鲜食品烘焙服务、加油站、一小时感光实验室和药店等想法，都是来自于管理层和员工的创意。另外，通过将金融、房产等引入到好事多的会员服务项目中来，提高会员的满意度，也是好事多的重要创新之一。

　　另一个不得不提的创新是1998年好事多开通了自己的网上购物网站“Costco.com”，并于2002年实现了赢利。购物网站的开通加强了好事多锐意创新的形象，开辟了新的营销品渠道，并吸引了更多的消费者到好事多零售店里去，可谓一举三得。

　　服务

　　正是这些不断完善自我和“让顾客省五分是五分、省一毛是一毛”的原则，使好事多赢得了顾客们高度的忠诚度，并愿意花费高昂的会费成为它的会员。事实上，好事多的会员重复申请率非常高，达到了84.5％。一般会员的重复申请率甚至达到了97％。

　　而为了使更多的会员向金卡会员发展，好事多采取了“物超所值”和“免费试用”等策略。好事多的金卡会员享受了汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等很多项服务。当一个一般会员想成为高级会员时，好事多可以让他先试用服务一段时间，再做最后决定。

　　由于会费是好事多与会员之间的一种承诺，为了使会员觉得物超所值，好事多总会赋予优质商品最好的价值，并显示出一种近乎疯狂的、忠于顾客的许诺。如，1.5美元一只热狗加一瓶苏打水的原则23年来都没有变过。

　　好事多还非常注重与会员的关系，顾客的每一条抱怨和建议都记录在案并及时解决，甚至还被用来指导销售策略的制定。

　　团队制胜

　　必须承认，好事多的成功与其良好的员工团队是分不开的，但好事多的员工也因为好事多而在零售业中得到了很高的评价。

　　在外界看来，好事多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利”，这会严重影响好事多的利润率，但是好事多认为高工资能够产生更高的生产率和更低的员工变更率。在好事多，通过90天的试用期之后，收银员开始的小时工资是7.5美元，然后每3个月涨一次，3年后，这些收银员的年薪将达到3万多美元，或者每小时工资近15美元。

　　通过这种方式，好事多赢得了业界最好的员工，变更率只有零售业平均水平(64％)的1/3，而且他们产生的效率比所有的对手都高。好事多的员工平均盈利为13647美元，而山姆会员店的员工盈利只有11039美元。

　　另外，好事多的管理风格很灵活，很注意尊重员工和对员工授权。在工作过程中，员工还能得到很多的培训机会，也有网上课程，可以自己注册。另外，好事多的福利待遇和休假计划也高于同行平均水平。办公场地是按照其特有的风格装修的，宽敞明亮少装饰，领导的办公室永远开着门，欢迎员工前往商谈汇报。

　　稳健扩张

　　对于好事多这样以低利润取胜的企业而言，扩张是必须的。

　　在2003年以前，好事多的投资目标主要是开拓新的市场。2001年和2002年，其开的61家店中有72％开在以前未开辟过的市场里。但后来好事多发现自己已占据的市场也还远远没有饱和，因此2003年之后，好事多的投资更多地集中于已开辟的市场，以使之更加巩固。

　　这种在已开辟的市场里开店的做法其实是一种充填战略，这种战略能使已开辟的市场内的物流更加合理，并能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，但美国市场毕竟是有限的，要实现规模扩张，好事多必须开发国际市场。2003年底，好事多在美国外的6个市场开设了88家连锁店。

　　之所以如此谨慎，是因为好事多不希望店铺一次性铺开之后，管理力度跟不上，而事实也证明了这种策略是对的。在开发加拿大市场时，好事多最初派了一小部分美国骨干去进行管理，但效果不甚理想，最后不得不花费很长的时间，在加拿大本土开发了一个极好的管理团队。

　　正是基于这种稳健扩张的理念，好事多在巩固已取得的市场和保证新开的店的质量上都做得很出色，很多新开的店在当年就实现销售额近亿美元。

　　也许，未来好事多也会遇到一些成长上的阻滞，但正如其CEO吉姆说的那样，“即便像波音这样伟大的公司也有沉浮，一家好公司必须做到重塑自我并持续成长。我们希望好事多能胜任这个任务。”

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