李宁，为什么？

 
乐淑钰
 
详细了解李宁公司的历史，读者不难得出一个结论：李宁公司发展史上几次凭借“空降兵”突破上升瓶颈。1991年以陈义红、李纪铎、张向都为代表的经验技术型团队进入李宁公司，推动了李宁创立初期的高速成长；2001年，重塑品牌、零售终端的要务，让李宁公司引进了班尼路等传统强势休闲品牌企业的高管，幸运的是李宁再次过关；2005年底左右，渴望迅速调整、切入时尚的李宁公司，再次“故伎重演”重金请来了这位日后成为最富争议人物乐淑钰。
 
最先关于乐淑钰女士的几则信息，震动了笔者。空降到李宁尚未满月的乐淑钰主持一次会议，资深设计师张燕迟到了数分钟，乐女士嘲讽：“你总是一副很大牌的样子啊！”。其后不久，张毫不犹豫地离开了李宁；还是一次会议，“头脑风暴会”，乐女士令员工用力呐喊“我们一定能成功”，最响亮的一位当场获得千元奖励，离开李宁的一位员工表示，“场面很像传销的洗脑会！”。这位大牌管理者，公开指责一些设计师的作品“太垃圾”……
 
她是有理由大牌的：近200万的年薪和股票期权报酬、比李宁公司其它副总还高半级，出任品牌总经理一职，主管产品、生产、运营和市场。还有更高的荣誉，这家公司的创始人李宁亲自面试了她——而前者多年来已不参与该公司的日常管理。乐淑钰到底又是何方神圣？其时43岁、台湾人，于广州中威任副总经理，该公司代理以迪斯尼、贝纳通、希思黎等服装品牌为主，据称品牌运营经验非常丰富，擅长于设计、色彩、流行元素。
 
乐淑钰坚定的是时尚路线，而“李宁”的品牌决定了，只能在专业运动的前提和基础下，增添一些现代、时尚元素。这种文化基调或者背景的冲突，或许已经预示了后来的结局。担任品牌总经理的乐女士，阻止了一些项目、力推了一些项目，比如砍掉张志勇、张小岩考查日韩等国的运动内衣系列成果，砍掉赛车系列，遗憾的是不久耐克推出了运动内衣，销售良好；而此君力推的、较能体现时尚的毛衫产品，不幸的是严重滞销！当然从某些点或某个产品系列来评价一个人，在短期内或许是不公平的，但商业世界往往如此。2006年12月，乐女士因“健康问题”，离开李宁。
 
2001年，曾经对李宁公司有过重要贡献、后来仍然取得杰出成就的陈义红“非主观意愿”离开了李宁，原因是，靠悟性做生意不是一个品牌公司的做法，李宁说：“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”我们却在乐淑钰之于李宁公司上看到清晰的“靠一个人”，为什么？李宁公司依靠空降兵突破瓶颈的神话，受到了重创，以前的成功经历或许存在相当的偶然成分；现代公司在充分竞争的环境里、基于打造百年老店的愿景下，的确必须依靠流程、规范化运营、整体组织能力来完成业务。
 
这在某些方面也折射出领先的李宁公司在用人机制上存在致命的弊端。翻开各国企业史，依靠“直接上岗的职业经理人”，获得成功的极其少见，黯然离去的比比皆是。先说明一下“直接上岗的职业经理人”这个拗口的自定义名词，是指由外部直接聘请担任CEO级别（COO或本文的品牌总经理）的职业经理人。他们可能非常职业、经验与理论极其丰富，但是他们有可能与新企业不适应，而后果是严重性质的。笔者并不排斥职业经理人，然而他们与企业内部员工（入司几年的职业经理人也是内部员工）相比，往往缺乏情感、使命乃至“珍惜关爱”上的认同，尤其是冲着高薪而来的。企业把前进的指挥棒交给一个新人，企业的稳定性往往受到了威胁。历史悠久、文化与机制老化、冗员沉重的企业或许需要聘请外来强势领导者彻底颠覆过去，给企业注入新的活力，然而李宁是年轻的、处于成长期的公司。
 
成功几率更高的高管用人机制是，提拔在司任职已有几年（2—3年以上）的优质员工——他们表现出色或业绩突出，他们当然包括了加盟几年的职业经理人。乐淑钰之后，李宁公司把品牌总经理一职拆分成COO和CMO，前者由97年加入李宁的运营系统副总郭建新担纲，后者由01年入职的徐伟军提纲。据称，郭建新曾于06年成功推行“快速跟单系统”，增强经销商快速补货能力，并最终完成乐淑钰主管部门的全年目标。
 
KAPPA之痛
 
2007年10月10日，中国动向（3818.HK，KAPPA是其旗下品牌）在香港联交所成功上市，受到热烈追捧，当日募集近30亿，市值超越李宁公司。业内人士知道，KAPPA和李宁有关系，还是很深的渊源。
 
2002年李宁公司架构大调整，一拆为三，其中之一是北京动向，专门负责KAPPA品牌的代理，北京动向即是中国动向的前身。谈到中国动向、KAPPA甚至是李宁的企业史，有一个人是绕不过去的——陈义红。1991年初，在北京前门鞋厂销售科工作8年、科长职务的陈义红加盟草创的李宁公司。1991—2001长达10年的时间里，他成为这家企业的主要经营管理者，引领它的前进，并在这里完成了14年的职业生涯。1997年—2001年，李宁公司的销售一直未能突破10亿元，领导者陈义红受到质疑。应李宁本人的要求，陈义红找来了一位助手张志勇，也就是现在的CEO。其后不久，李宁与陈义红有过一次对话。
                                                  
“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”李宁直接地说。
 
“好吧，那我就走好了。”陈义红回答道。
 
对话在外人看来是平常的，老板炒员工嘛。在欢送陈义红的酒会上，李宁与陈义红大醉，酒水浸湿了他们的前胸，两人抱在一起，热泪盈眶；两人均拥有运动员情节，一起走过了李宁公司最艰难的10年，曾经一起的奋斗、喝酒、研讨、争吵、欢庆、激情……最终彻底分离。此情此景，让笔者无限感慨。
 
陈义红接受了李宁的建议，负责组建北京动向，占有20%股份。然而哪怕是到了三年之后的2004年，KAPPA的销售额依然是微薄的几千万。而李宁公司只签了5年的代理权，2005年就要到期了，李宁公司自然不愿意投入过多资源去扶持这个潜在的对手。李宁公司采纳了某国际一流的globrand.com咨询公司的建议，放弃这个“烫手的山芋”。陈义红的机会来了，2005年他以4 000万元的代价购买了李宁公司手中80%的股份，从此独立登上舞台。意外的是，2006年初KAPPA意大利母公司BasicNet出现财务危机——作为世界领先的咨询公司是应当要预见到的，但是没有。陈义红很好地把握了人生的另一次机遇，联手著名投行摩根士丹利（投资3800万美元，占股20%），以3500万美元向BasicNet买断了Kappa在中国大陆（包括澳门）的品牌所有权。换句话说，KAPPA真的成了陈义红的KAPPA。
 
KAPPA一事之于李宁，笔者想表达两件事。其一，陈义红成功了，当初李宁公司乃至李宁本人对其“不行、不能胜任包括撤换”的评价是不公正的。几年之后，李宁又希望借助乐淑钰女士走上时尚路线，而历史诡异的是，陈义红的KAPPA正是通过差异于耐克、阿迪的专业运动定位，依靠时尚赢得市场、获得成功。其二，咨询公司不是万能的。完成原始积累的企业，纷纷花重金聘请专业咨询公司来指导——做战略、定方向，事实上没有一家企业是依靠咨询进入世界500强的，企业的发展规划与重大决策更多还是要倚重于企业自身。如果用钱能够买来一个企业的美好未来，那么比我们有钱的公司多的是。年轻的中国公司与跨国公司对抗，规模是关键的要素之一，李宁错失了一次联手KAPPA抗衡耐克、阿迪等国际领先体育用品公司的机会。
 
（《李宁为什么》原文刊载于《上海经济》杂志2009年03期）
 

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