啤酒行业整合营销策略的实战案例

　　二、实施产品差异化营销
 
　　利用B牌啤酒过硬的质量和多品种优势展开差异化营销，必然会给C牌啤酒一个强大的冲击，会快速地侵占它的一部分市场，进一步扩大B牌啤酒的市场份额。我们在终端布满了以“B啤酒好口味与您共分享”、“B啤酒专为你量身打造”、“妙不可言-----B啤酒”等为广告语的宣传画和横幅；我们在终端大量投放了精美的产品宣传册，图文并貌地对B啤酒企业实力、先进的技术和装备水平、严格的工艺控制和精良的原料、每一种产品的特色进行了充分的展示，使消费者对B牌啤酒的质量和个性化的品牌进一步了解，而且深信不疑。　

　　三、导入逆向营销理念，建立高效的网络体系
 
　　现代啤酒营销是终端营销的时代，市场决胜在终端，必须加强终端市场开发力度，才能提高对市场的控制力。以前B牌啤酒强调做一级代理商，忽视了抓终端，导致了网络体系的低效性，市场非常被动。而B牌啤酒目前的一级代理商观念落后，实力有限，短时间内不可能全面掌控终端市场。所以B牌啤酒导入了逆向营销理念，倒着做渠道，力求网络渠道的扁平化和高效化。B牌啤酒在A市设立销售公司，下设六个办事处（每个行政区一个），每个办事处租专门仓库，配有专门的送货车辆和高素质的营销人员直接开发终端市场，每开发好一个终端店，交给附近的二批商（专销）做。二批商坐享其成，积极性非常高；有的地区终端直接交给实力较强的一级商做。所有产品均从办事处提供，无须到B公司提供，极大地方便了客户提货，节约了时间和资金，客户会集中精力去搞分销，一个高效的网络体系初步形成。

　　四、加强市场管理
 
　　市场竞争力一方面来源于企业的营销策略的创新力，一方面来自于市场的管理力，政策的执行力。而且后者更为重要，没有一个高效的管理，再好的策略也不可能得到有效的执行，市场竞争力也就体现不出来。我们深刻分析了B企业以往在市场管理中的不足，首先是完善和修订了各项制度，制订了明确的奖罚措施，取消客户的一切月返和年返利，一律按办事处统一的价格执行，实行顺价销售；同档次产品总比C牌啤酒每瓶最少贵1角钱，一方面使消费者认为一分价钱一分货，贵在品质，一方面使C牌啤酒不会主动打价格战。对各市场严格按分界限，不准越区销售，保持了全年价格稳定，客户利润有了保障。其次在物流管理、客户管理、货龄管理、终端管理等方面都加大了力度，为客户和终端消费者提供最优质的服务；最后，加强对业务人员管理。对业务人员进行销售、回款、网络建设、终端管理等指标综合考核，薪资按综合分数发放，极大地调动了业务人员的责任心和工作激情；办事处每天都要开总结会，A市分公司每周一次总结会，业务人员每周进行一次业务培训。

　　五、加大终端市场促销投入
 
　　为了能从C牌啤酒手中夺得更多的终端店，针对C牌终端店B企业发起了猛烈的进攻，全市共投放冰柜、展示柜2000多台（交押金），做门头广告1500多块，增派globrand.com促销小姐4000多人次，终端现在抽奖活动3000多场，配送啤酒杯、启瓶器等促销品价值70多万元。强大的促销力度使C牌啤酒难有招架之力，许多C牌啤酒的专销店阵前倒戈成为B牌啤酒的专销店。

　　六、瓦解对方的网络体系和队伍体系
 
　　我们对C牌重点市场划分区域，从外围包抄，分块切割，集中打歼灭战，使其网络体系受到很大的冲击，有的很快就瓦解；另一方面B企业管理人员谦虚礼貌地与对方高级营销管理人员接触，以诚感之，以利诱之，劝其加盟B牌啤酒公司。经过深入细致地做工作，C牌啤酒A市营销经理最终愿意加盟B牌啤酒公司，并将大部分业务骨干都带过来，调转枪口抢占C牌啤酒的市场。

　　经过B牌啤酒A市全体营销人员的团结拼搏，艰苦努力，取得了丰富的市场回报，到2006年9月底市场覆盖率已经上升到90%，市场占有率达到45%，而C牌啤酒则在强大的攻势面前很快陷入了被动的局面，市场份额一路下滑，市场覆盖率不足75%，市场占有率锐降到40%。最后的结果是C企业不得不出售重组，我们在为B牌啤酒取得丰厚业绩高兴的同时，也为C牌啤酒感到深深的惋惜。B牌啤酒已经在A市占据了绝对的优势，谁要想从B牌啤酒手中夺走一块阵地，都会付出惨重的代价，但B牌啤酒并不会高枕无忧，而是对09年A市市场运作提出了 “巩固、整理、细化、提升”的八字市场方针，进入了紧张的2009年A市市场战略部署之中。

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