追赶者实例：纳爱斯向对手宝洁学习

　　纳爱斯是一种“策略性的成功”

　　我对纳爱斯的胜利有这么一个评价，我认为纳爱斯的胜利在中国的消费品业具有里程碑的意义，原因是纳爱斯充分地展示了中国企业追求胜利的信心和中国特色的竞争策略。另一个方面，这也说明了一个事实，也就是说中国大部分消费品公司，在和跨国公司竞争中之所以失败，并不完全是对手有多强大，而是我们的水平实在太差。所以这才有不少跨国公司并未真正显示出核心竞争能力之时，我们就已经垮了。在我看来，纳爱斯“高档产品大众化”这样一种策略性的成功，具有非常大的局限性。这种胜利的意义，绝不可以高估。

　　一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长（获得持续竞争能力）的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。

　　如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌，我们就要建立一套基本的战略管理之道，一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程，而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单，因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。

　　无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。

　　我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握。换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。

　　宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了上百年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？

　　回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。

　　纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上。而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。 (本文来源：浙商 ) 

上一页  1 2