两套截然不同的管理模式

    其次，前一种管理模式是自上而下的，而后一种管理模式则是自下而上的----生产时代的最高管理原则，就是效率原则。在资源相同、生产条件相似的情况下，谁的生产效率最高，谁就是市场上的胜利者，可是，知识时代却破除了生产资源的限制，所谓的“企业资源”，并不是设备加厂房，而是知识员工本身成为了企业资源，正是从这个角度，管理大师德鲁克才会说“员工不是成本、而是资源”，而这个特殊的企业资源，只是为创造力而工作。

　　第三，前一种管理模式面向的是体力劳动者，而后一种管理模式面向的是知识工作者----也就是说，从员工所使用的工具角度来说，可以划分为两类：一类是体力劳动者，它使用的工具就是一双劳动的手，另一类是脑力工作者，它使用的工具则是赋予创造力的大脑，也就是人的思维方式。显而易见的是，前者可以命令与控制，而后者不仅不能命令与控制，甚至连和蔼可亲的关爱都变得无用武之处，因为知识工作者的脑力的创造性活动，只与他本人的兴趣、爱好、专注程度有关。

　　当下的真实情况是：整个社会正在从生产时代走向知识时代，而从生产时代走向知识时代的实质，就是从效率时代走向创造力时代。当整个社会从工业生产时代进入到知识创造时代之后，以“命令—控制”管理模式为特征的管理模式，就开始失效了，取而代之的则是另一种崭新的管理模式，那就是“激情—成长”管理模式。

　　·把动力装置安装在每节车厢上

　　如何能够如动车组一样，把动力装置分散安装在每节车厢上哪?

　　中国人传统的做法通常有两种，一种是以身作则，另一种是关爱下属。前一种所谓“榜样的力量”一般是指领导者本人就是榜样或楷模，对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做，否则就不会赢得部下的尊重和信任，它是中国古训“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一种所谓的“管理就是爱”意味着管理者必须关心下属，并且是春风拂面般的和蔼可亲，而不是高高在上的凶神恶煞般的皮鞭加惩罚。

　　显然的，中国传统的这两种做法，都是把“动力装置如何分散安装在每节车厢上”，归咎于管理者而不是被管理者本人，也就是说，普通员工能否自动自发的工作，取决于管理者而不是来自员工自身。这也是传统组织的惯性所在，通常来说，组织是有管理惯性的，而长期习惯了“命令——控制”管理模式的企业组织，会自觉或不自觉的认为：员工自动自发的工作动力，来自管理者的开明大度和一脸笑容。

　　那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢?

　　以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15%”原则----就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的许可。在这种的管理制度下，员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。

　　“15%原则”并不是对每个人的工作时间进行严格划分和限制，事实上，“15%原则”只是一个不确定的大概约数，它的实质其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

　　“创新不是刻意得来的”，这是3M公司对于整天喊创新的企业的告诫：当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。3M公司的“记事帖”的创新，就说明了这样一个事实：记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照事先的精密的计划诞生的。每次“意外”的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，因此，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。

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