营销会议：看上去很美，实际假大空

　  会议形式缺乏创新，几年如一日

　　这表现在两个方面：一是每次会议作业方式固定，各地汇报工作一领导做工作要求一培训等，二是每次会议内容都是老调重弹，好像这些问题从来都没有得到解决，需要从年头说到年底，从去年说到明年。

　　改变会议的形式，比较简单，本文不再赘述。

　　至于老调重弹，分管营销的领导总是觉得心里有太多的话要说，有太多的要求要提出——因为市场出现的问题几乎是全方位的!

　　但是，为什么说来说去还是那些问题?说了这么多次，为什么没有得到改善?

　　1 会议内容全而不细，“面面俱到”，结果“处处不到”!

　　从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及，营销的每个细节都谈得滚瓜烂熟，到后来与会者都倒背如流了，这些环节仍然没有执行到位。

　　所有问题都要讲到，就会在所有问题上都泛泛而谈，很多细节不能讲解到位。

　　 “加强终端促销的执行”：那么终端如何分类?不同的终端给予什么样的资源支持?如何给予辅助手段强化这些促销?如何防范促销的负面效应?如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上做详细的分解，就只好根据各地经理的理解、能力和经验来操作，结果千变万化，千奇百怪。于是，下一次会议上再次强调，但是“涛声依旧”!

　　好的营销会议，现在已经变成单项问题的集体研讨，让更多的人来参与某一两个问题的解决方案，最后达成一个共识。

　　问题是：哪有那么多时间来做这样细致的讲解?如果都这样的话，一年要组织多少次会议才能完成?

　　这个疑问似是而非。会议上不明确的，就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算，浪费的不仅仅是时间成本，还有市场机会。

　　一次会议上真正解决1～2个问题，一年开4次(一个季度一次)就会解决多少问题?有些问题是真正影响到业绩与执行的，三次会就能基本解决。而且，这种会也是一次学习会、培训会，思路的互相碰撞本身就是一次绝好的学习，一次生动的培训。

　　2 缺乏严格的业务管理，跟踪制度。

　　再好的营销会议，如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度，结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次会的内容都能让所有人完全理解、接受；在执行的过程中，也会因为出现各种干扰，无法保证执行效果。

　　业务管理就是要把每一次的会议要求，按照最基本的标准，分解各地各项任务，并根据分解来进行项目考核。

　　每次新产品的上市，营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户用多长时间、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位，甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。

　　这样的业务管理与跟踪，才能确保各地明白努力的方向，工作也有了可以考量的目标。要记住，你考核什么，业务员就去做什么；你只对他提出希望，没有用。

　　这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。

　　实际上，解决了营销会议的“面面俱到”问题，业务管理也可以成为一种工作的常态。也就是说，不是每项工作都必须依靠会议来策动，只要一个决策之后辅以有效的业务管理，很多会议将得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。

　　营销会议是非常重要的，真的不能马虎，也不能走形式。

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