“冬天”考验品牌“慢”功夫

《新营销》2008年12月刊

世界命悬一线！国际货币基金组织(IMF)近日称，世界经济正进入“严重低迷”时期。
 
“冬天”对消费者、企业产生巨大影响，打开媒体、网站，都是关于品牌的坏消息，比如，“通用面临破产”、“中信泰富巨亏”、“剑南春遭遇重创”、“宅急送总裁离职”、“摩托罗拉裁员”等等，这一切都不可避免地会影响企业的品牌战略。
 
最近，中国宽带产业基金董事主席田溯宁给中国企业提建议说：“冬天”从另一面也是考验一个集体、一个企业领导力的时候。经过“冬天”考验的组织，生命力会更强，竞争力会更强。一句话：用外部的恶劣环境来凝聚内部的领导与管理核心。
 
对品牌也是如此，经过“冬天”考验的品牌，生命力会更强。
 
“冬天”，对中国品牌考验最大的不是速度、广告、营销等快元素，而是价值观、文化、理念等慢元素。为什么这么说？这是因为，中国品牌得益于中国经济的高速发展，在高速发展的情况下，很多战术性动作成为中国品牌的强力推动器，比如营销、广告、赞助等，甚至一个好广告会成就一个所谓的“名牌”。在经济低迷的情况下，反倒给我们提供了一个机会，让我们对自己的商业模式、企业精神、品牌理念、产品、设计等各个链条建立的竞争力进行反思，更对中国企业最核心的武器—速度重新进行深入骨髓的思考。
 
速度，一直是中国本土企业PK跨国企业的一个核心利器，不管是面对美国企业、欧洲企业，还是面对日本企业、韩国企业，很多中国企业家都有一个最基本的自信：“它们太慢了，我们的速度比它们快。”但是，“冬天”所带来的重创，让我们重新思考什么是真正的速度，什么是真正的凶猛。
 
伟大品牌的真正核心是价值观，一个国际品牌的二级品牌很难拥有自己的核心价值观。我最近做了一个研究，那些伟大品牌金字塔顶的元素是什么？我的结论是价值观，那是一种伟大使命，是一种远景，说到底，真正的品牌就是靠这种价值观征服消费者。联想的价值观是“世界级的中国价值”，阿里巴巴的价值观是“网商赢天下”，它们都做到了立足商业同时又超越商业。
 
看看一个经历过“冬天”的企业案例：明基。2006年12月，李耀承认明基并购西门子失败后，基本上淡出了媒体的视野。李耀近两年最重大的反思就是基于价值观层面的。前两年，为了克服自己急躁、没有耐心的弱点，李耀曾强求自己每天慢走一万步。现在，他似乎用不着这些外在的修炼了，他开始强调一种内在的修炼，他称之为“从容竞争力”。李耀甚至对自己以前所谓的优势进行了彻底颠覆。比如速度，李耀年轻时，总觉得自己可以赢日本人，是因为自己速度快、对方决策慢。2002年，李耀的目标是五年内赶超三星。现在，李耀发现，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快有可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。
 
再比如追求第一，李耀认为，以前追求销量第一是错误的，电子业的成功给台湾地区企业筑起了一个很高的心理门坎，认为一定要有70%、80%的市场占有率才算成功，但这是错误的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
 
“冬天”也让一些真正的品牌大放光彩，比如阿里巴巴。不仅因为马云提前要做“过冬”的准备，不仅因为阿里巴巴声称拿出150亿元帮助中小企业过冬，而是因为马云对“冬天”里品牌原点的清醒。
 
在马云发给其内部同事的“过冬”邮件里，马云说：让我们再一次回到商业的基本点—客户第一原则，把握危险中的一切机遇。一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退过程中的冷静和沉着。一个伟大的企业同样会在经济低迷的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习和成长。
 
什么叫商业的原点？它恰恰不是在大牛市、繁荣时期你做的选择，而是在大熊市、低迷时期你做的抉择。巴菲特称：“当潮水退去的时候，你就会发现是谁在裸泳。”在经济低globrand.com迷期，你更能发现谁是真正的“客户为王”，谁是只做表面文章。据说，阿里巴巴的现金储备高达200亿元。阿里巴巴也在采取攻势，调动阿里巴巴的所有资源帮助中小企业和自己“过冬”，马云要拿出150亿元救援中小企业。
 
阿里巴巴内部将此次金融危机的机遇比作2003年的“非典”时期：因为“非典”，线下商务会谈存在风险，众多中小企业不得不在线上开展电子商务。“非典”之后，因为便利、低成本，电子商务反倒扩大了业务。
 
最为关键的是，马云在关键时刻的一些决策，更是一种无形的品牌效应，对整个生态链也是一种鼓励。在“冬天”，这种品牌精神尤其珍贵。
 
也许，多年后，我们要感谢这个“冬天”，它让我们发现真正的品牌原点，而不是被枝蔓所迷惑。
 
 

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