仿生学托起鞋企红蜻蜓品牌梦

     企业篇

　　主打品牌、强调研发、着重渠道，实践证明，红蜻蜓的“仿生学”发展之路是越走越宽了。经历十几年飞速而又稳健的发展，人们发现，带着儿时关于红蜻蜓美丽梦想的钱金波，已经把红蜻蜓这个品牌与高档皮鞋紧紧地融为一体。能够拥有这样的成功，对任何一个企业家来说，都是相当不简单的。

　　虚拟工厂模式创业

　　1995年的温州已经有了3000多家鞋企，每年创造的鞋业产值达300亿元。那个时候，中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿和人称“鞋王”的康奈郑秀康已经组织了先进的流水线，拥有了比较大的生产规模。

　　就在这一年，闯荡商海多年的钱金波从与亲戚合办的鞋厂撤出股份，带着创业的热切愿望，更带着儿时关于红蜻蜓的美丽梦想，创办了永嘉红蜻蜓鞋业有限公司。

　　“跟别人走一样的路等于没有出路”，钱金波告诉记者，还没创业，他就已经将红蜻蜓的发展大框架搭建好了。那就是他首创、也是他非常得意的“无工厂”虚拟经营模式。钱金波认识到，自己的资金非常有限，根本不允许自己一创业就去建工厂，但是只要有好的产品设计，在温州不愁找不到代加工的。

　　非常有意思的是，钱金波的这个模式灵感也来自他钟爱的红蜻蜓：红蜻蜓有一个大脑袋、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。根据仿生学的原理，一个大脑袋可以理解成企业增长方式的转变；两只眼睛就是研发和渠道；四个翅膀是企业的四大工程：人才工程、品牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。

　　在这个模式里，研发和设计是处于核心位置的。于是，在买了一栋办公楼后，钱金波开始搭建自己的销售团队，埋头搞起了产品研发。1995年，温州一位很有名气的制鞋师傅被钱金波看中，在此之前年薪5万的老师傅向钱金波表达了年薪10万的要求，结果钱金波当场再加两万，开出了12万元的年薪，这在当时创下温州民企先河的同时，钱金波以及红蜻蜓在当地一下子也小有名气。

　　如今，钱金波的红蜻蜓强大的产品设计开发队伍每年要开发新鞋的款式18000个，每年向市场推出新产品近6000款。

　　自己成为首个代言人

　　自认为是个营销天才的钱金波，创业初始并没有把全部时间和精力花在生产上。一个鞋厂老板不抓生产，听起来不合逻辑，但是钱金波有自己的考虑，他要的是“品牌开路、文化兴企”。

　　一双皮鞋拿在手上，根本没有任何装饰，消费者也看不到是什么品牌，顶多鞋盒上有个“××工厂加工”字样，接受记者采访时的钱金波举着自己的手机说：“你看到手机，就知道这是什么牌子，因为企业已经将品牌标识打在最显眼的地方了，现在专业说法叫视觉形象，1995年时，我不知道这个专业名词，但是从小我就对美的东西特别感兴趣，那时我就琢磨在自己的鞋面挂上红蜻蜓的商标扣，在鞋底上印上红蜻蜓的商标；自己还亲自设计鞋盒包装，黄颜色的外观打破以往守旧的蓝灰色形象，同时在鞋盒上印上红色丝带，我的想法就是，商品应该进入礼品化时代。”

　　拿着自己的鞋盒和产品，钱金波成为温州第一个上温州电视台给自己的品牌和产品推销的老板，实际上也是红蜻蜓的第一个形象代言人。

　　春天，钱金波到山上采来鲜花和绿草，到小河边寻找鹅卵石，带着自己采集来的这些“宝贝”，在绿草、鹅卵石铺就的方寸之地，钱金波设计摆放着每一只鞋子，请婚纱摄影师为自己的“红蜻蜓”拍摄艺术照，“每只鞋子都是45度角摆好，只有这个角度出来效果才是最美的，每个镜头我都要亲自看好，完了才让摄影师按下快门”。

　　随后，钱金波将这些艺术照全都放大成婚纱照大小并塑封，每个发货箱里一张，这样的高投入给了众多经销商意外的惊喜，他们纷纷将这张“婚纱照”挂在自己的店面里作为宣传单，这也带给了钱金波意想不到的品牌宣传效果。很快，红蜻蜓迅速地打出了名气，打开了局面。

　　5年未贷款一分钱

　　不到两个月时间，在渠道建设和产品研发上花狠力气的钱金波就将自己的创业准备金120万花光了，资金短缺，从银行贷款必须有担保企业，没有任何关系的钱金波向当地建行行长谈起了自己的创业理念，说起自己如何开拓市场，“这个年轻人的确是与众不同，看问题总有自己的思路”，被打动的建行行长“违规”给予钱金波30万贷款。

　　“从那时起的随后5年，红蜻蜓就从没有贷过一分钱”，如今的钱金波接受记者采访时表示，前期的营销为后期的市场扩张做了极好的铺垫，“每天都是客户找上门来要货”，有的甚至一出手订金就是15万元。

　　那时的钱金波似乎天天都是在数钱啊，“是很兴奋，短短三年，红蜻蜓销售规模就达到了3亿元”。钱金波说：“我把红蜻蜓这三年定位成绿草计划阶段，即通过低成本加速扩张，经销网点像绿草一样铺向全国，达到2000多家，但是我也没有喜出望外，此时的红蜻蜓开始面临下一个目标的挑战：供应不足成制约，全国不同区域窜货严重导致压价，客户信心不足，品牌形象受到一定的损伤。”

　　1999年，钱金波又给自己定下了新的目标——阳光工程计划，所有的经销网点必须转型改造成专卖店，由红蜻蜓自己掌控。到2000年为止，红蜻蜓在全国的专卖店一下子突破了2000家，年销售额达到7亿多元；到目前为止，已在全国拥有销售终端4000余家。

    全国首推GT模式

　　回想当年温州3000多家制鞋企业，到今天发展不错的也就十几家了，问题的关键就在于很多企业只有生产却忽视渠道，尽管红蜻蜓从一开始就意识到渠道建设的重要性，但是十多年后的今天，跟所有企业一样，红蜻蜓面临着租金的上涨和国际化的激烈竞争，“如果专卖店的品种更丰富，堂店向深度、广度和高度鏖战，就会降低营运成本，同时也能更好地突出品牌整体时尚性”，钱金波确定下思路，公司又成立皮具事业部和服装事业部。

　　2007年底，红蜻蜓在全国首个推出了GT(集成店)。这种全新的专卖店模式，钱金波亲自参与店面设计，集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品、香水等，构成了奢侈品经营模式的“集成”概念，一站式的购物方式以及店内导购员的优质服务开创了国内同行业的先河，让消费者有置身于奢侈品店的感觉，而其亲民的价格又使红蜻蜓成为消费者“买得起的时尚品”。

　　这一起源于欧洲奢侈品牌的业态模式，也让红蜻蜓的单店业绩迅速提高，利润比普通专卖店提升20%以上，目前，红蜻蜓集成店已在全国开到300多家，钱金波说，红蜻蜓今后将以集成店扩张。

　　让股代理商筹划上市

　　集成店让钱金波享受到接近目标的甜头，“今后3年将发展到500家，由此，集团销售额也将达到50亿元”，按照钱金波的设想，扩张计划也意味着对资金有很大的需求。

　　“红蜻蜓已经进行了体制改革”，钱金波告诉记者，红蜻蜓最初创业时是5个股东，现在则发展到14个，其中有不少是全国各地的优秀代理商入股的。钱金波的股权也由最初的76%降至49%，面对很多人“你怎么也得拿个50%以上的绝对控股权啊”的劝阻，接受记者采访时，钱金波笑着说：“我的优势就是整合全国市场，股权多一两个点又有什么实质性意义呢，就拿这次全球金融危机来说，红蜻蜓没有受到任何影响，就在于14个人的团结抵御，其抗风险能力肯定比我一人强啊。”

　　“2007年，红蜻蜓销售额达到25亿元，利润率达10%”，钱金波说，红蜻蜓正在加速推进A股上市进程，目前正处于上市辅导期，首次IPO承销商为中信证券(20.90,-0.86,-3.95%,吧)，预计发行1亿股，筹集资金5亿到10亿元。这在浙江鞋企里，也算是第一家。

　　“上市只是一个途径，红蜻蜓的最终目标是做中国的国际奢侈品牌，”钱金波说，“我现在还很年轻，国际上很多奢侈品牌都是百年企业打造的，为了红蜻蜓这一新的目标，我想为之再奋斗30年。”

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