海信文化融入困难：科龙尝试任用第三方

　　大挪移

　　据知情者透露，王士磊辞职之后，将担任海信集团模具公司总经理。

　　科龙电器一位部门负责人表示，海信用人的特色就是乾坤大挪移，不断地给管理者变换职位，在这个过程中提高其管理水平。

　　相关负责人表示，此次王士磊离职，虽然是“个人原因”，但海信集团仍然会接纳他。而且不排除王士磊将来重回科龙的可能。石永昌就是两进科龙，在科龙副总裁职位上辞职后，到海信集团旗下通信公司担任负责人，后来重返科龙，任科龙副总裁，主抓营销工作。

　　王士磊从1999年2月开始，历任海信空调副总经理、总经理；海信通信常务副总经理；海信(北京)电器总经理；海信电器总经理；海信集团总裁助理兼海信网络科技公司总经理。王士磊于2007年1月，与杨云铎一起正式进入ST科龙，王士磊担任科龙总裁。作为海信集团重点培养的管理人才，在海信收购科龙之后的3年多的时间里，王士磊在总裁的职位上干了两年。

　　科龙一位部门负责人给王士磊的评价是，他在科龙两年，为科龙打下了比较坚实的管理基础，尤其在财务管理方面，将海信稳健经营的理念植入科龙，防范资金风险。他在任期间始终不断强化这一观点。

　　此次，与王士磊同期离开科龙还有主管海信科龙空调业务的副总裁苏玉涛。苏玉涛两进两出科龙，此次离开科龙，目前还没有在海信集团安排职务。

　　2007年初，时任总裁苏玉涛表示，一年来，大家付出了巨大的努力，科龙有了改善，但距离目标还有很大差距。在文化整合上作了大量工作，尽量淡化海信和科龙的界限，尽量往一起融合，强调一家人的概念。对于海信派过来的员工，也不敢有太多特殊的照顾。很长时间房租、水电、交通费，这些外派员工都是自己负担。

　　2006年11月，周厚健对苏玉涛呈报的科龙成绩单很不满意，海信对科龙实施了首次高管大换血。随后，由王士磊接替苏玉涛出任科龙总裁，杨云铎则接替石永昌职位。

　　文化博弈

　　自2005年9月并购科龙，海信从没有停止文化整合的脚步。

　　“世界上并购案但凡成功的，是首先重视了文化的相同与整合。海信重组科龙的成败关键也是文化的整合能否成功。”2006年海信集团董事长周厚健对海信重组科龙的看法一针见血。

　　正如他所预言，三年来，海信和科龙这两个截然不同的南北两派企业文化的典型代表，都十分强势，用一种文化去改造另一种文化，这种博弈，结果就显得漫长而艰辛。

　　海信并购科龙3年，派往科龙的高管频繁更换，从苏玉涛到王士磊，都非正常的人事更迭。

　　在科龙工作17年的一位科龙下属公司负责人表示：“我们不喜欢听批评老科龙的话，海信有海信的优点、科龙有科龙的优点，科龙、容声这几个字，在科龙员工心中分量很重。”

　　海信一贯沿用的直率的批评文化在海信员工看来很正常，但用到科龙老员工身上，就变得异常排斥，有一位科龙老员工曾经致信责问时任科龙营销总裁的石永昌：“在全国市场会议中，您为何要当着全国分公司领导的面批评本部的领导？是否科龙人在您眼中就如此不堪？”

　　“海信文化是强制性文化，给你3个月的时间达到什么目标，做不到走人，薪水又不高。而科龙是打工文化，相对温和文化，这是地域文化决定的。广东人更看重的是打工环境，流动性较强。”上述科龙老员工表示。

　　科龙老员工对海信是双重感情，他们既感谢海信，在关键时候给公司注入了资金，使科龙没有倒下；另一方面，在科龙很多土生土长的员工看来，海信并购科龙是一场蛇吞象的举动：“海信裁掉了我们的同事，冲击了我们的文化，挑战了我们的信心。“

　　科龙原人力资源部部长彭玉冰曾表示：“海信文化强调忠诚度更高，广东文化中强调职业化(或称打工文化)程度更高，更多的是经济纽带的连接，经济利益是第一位的，在经济利益之后，再谈感情。”

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