宝成鞋业的启示

    向宝成学什么？

    宝成工业70年代末开始从事国际代工，对于中国大陆大多数低嵌企业来说，堪称“过来人”，其相关战略举措无疑具有较大的借鉴意义。

    例如，在企业原来的生产经营区位因素（如地价、环境成本和劳动力成本等）发生明显变化时适时采取再区位战略，开辟新的生产经营区位是较好的选择。目前，国内一些低嵌企业开始寻求到西部地区或者东南亚国家投资设厂，即属此类战略。当然，选择这类战略在分享低要素成本优势的同时，也需要应对因异地投资在人文、社会和政治等方面的不确定因素带来的挑战。

    此外，加强与委托商之间的互动既是低嵌企业的基本职能要求，也是提升自己在价值链联盟中互补性地位的重要举措。中国企业如何像宝成工业一样，在与委托商的互动过程中不断提高自己的难以替代性，成为低嵌企业的一项重要修炼。低嵌企业与委托商之间以长期合约为纽带形成的、非对称的半科层关系，使前者对后者形成了一定的依附性。如何降低这种依附性？争取同时为多家委托商服务成为一种基本策略。宝成工业的“多品牌管理”举措值得中国企业借鉴—低嵌企业既可以沿着OEM（原始设备制造）、ODM（委托设计制造）、OBM（自有品牌制造）的路径在同一价值链上实现纵向攀升，也可以由某一条价值链跳向另一条价值链，实现在某一类价值链环节上的横向跃迁。宝成工业既实施了纵向攀升，由单纯代工（OEM）发展为委托设计（ODM）；又实施了横向跃迁，由单纯从事制鞋业跃迁到同时从事电子制造业。

    台湾宝成工业的经验证明，并非所有的价值链低嵌企业都只能在自有品牌上找到出路

    进一步的思考

    除此之外，宝成工业的历程还能带来进一步的思考：低嵌企业未必不能长期稳定地发展

    宝成工业无疑是一家成功的企业，但今后究竟会如何，没有人可以断言。据《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，中小企业平均寿命不到7年，一般的跨国公司平均寿命为10~12年，世界500强企业平均寿命为40~42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2％的企业能存活50年。依此看来，宝成工业虽无法与“长寿企业”相比，但也算是一家获得稳定持续发展的企业。如果这个判断成立，则应该重新思考一些学者将全球价值链低环嵌入视作“危途”、“陷阱”的判断。

    从另一个角度考虑，在当今世界，网络结构（或“虚拟组织”）正成为新型的企业组织结构或生产形式，会有越来越多的企业成为网络结构的组成部分。如果在这种网络结构中，只有耐克、戴尔这样的核心成员才有机会赢利，而其他非核心成员都步履维艰，那么网络结构或“虚拟组织”必然是没有生命力或可持续性的。显然，这个推论很难成立。

    自主品牌战略要与企业实力相匹配

    国内学术界主流观点一直认为，低嵌企业应该从OEM或ODM向OBM转型。近期由于低嵌企业出现经营困难，这种声音更趋强烈。

    实现OBM是众多低嵌企业的远大理想，但这种策略究竟适合哪些企业的何种经营状况？似乎多数提出建议的学者都未给予足够的关注。

    实际上，实施OBM往往导致低嵌企业与原来的合作伙伴形成正面竞争关系，因此，大多数低嵌企业在较长时间内都难以具备实施OBM的条件。从宝成工业的发展历程不难看出，相对于大陆地区的很多低嵌企业而言，宝成工业的规模不算小，收益水平不算低，企业经营者的能力也不弱。然而到目前为止，尽管宝成工业旗下相关企业在局部进行了自主品牌产品开发的探索，但主体业务仍没有轻易放弃“代工”（OEM和 ODM）阵地。宝成工业的这种选择并非胆怯、懦弱或懒惰的表现。

    倒是一些热情的“自主品牌”倡议者，大多只看到了自主品牌的收益和机会，而忽略了投入与风险。一双彪马运动鞋在英国和欧洲的售价约70美元，但向所有生产这双鞋的中国工人支付的工资仅为1.16美元，用于这双鞋的广告费用却达6.78美元—这个事例通常是用来说明代工企业在价值链体系分配格局中的不合理地位，但从另一个角度来看，恰恰也说明了品牌商或经销商在品牌维护或经销活动中的投入相当不菲。因此，过分强调低嵌企业走OBM之路，忽视继续在非自有品牌制造的范围内寻求新的成长空间，可能会对部分低嵌企业的决策形成误导。

    资源与能力的积累速度决定生存状况

    从理论上讲，低嵌企业发展的可能前景不外乎三种：其一，不断成长壮大；其二，保持相对稳定；其三，步履维艰、每况愈下，最终从相关价值链的合作联盟中淘汰出局。如何争取前两种前景？关键取决于企业的竞争力，而企业竞争力又取决于它所拥有的资源与能力。企业在不断产出产品或服务的同时，也在不断产出资源与能力，包括资金、技术、经验、知识等等。在一定生产经营周期内，有的企业积累了较多资源与能力，有的企业却积累得较少。

    我们也可以将企业的生存状况看成是其资源与能力积累成长速度的函数。对于低嵌企业来说，如果其资源与能力的积累成长速度高于其价值链不同环节相关企业的平均速度，就有可能实现价值链环节的纵向攀升（或向新的价值链跃迁）；如果其积累成长速度与后者相当，就有可能在某个价值链环节上保持相对稳定；如果低于后者，则难免被淘汰出局。

    宝成工业之所以能历经数十年而继续发展，与其保持较高的资源和能力的积累速度有关。如果说寻求低要素成本优势区位、扩大生产规模和同时为多家品牌提供代工服务，是宝成工业“在特定价值链的特定环节”上实现横向扩展，进入电子制造行业则属于“从某一价值链特定环节向另一价值链特定环节跃迁”而实现横向扩展。这种转换或跃迁需要充分积累资源与能力。如果宝成工业没有在鞋业代工的基础上，持续稳定的规模扩张和相对丰厚的收益积累，没有在这个过程中获得成本控制、生产运营、客户响应、后向整合和供应链管理等方面的重要能力，要想顺利实现产业跃迁也是不大可能的。

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