外销转内销企业的营销创新

    创新的路径

    外销转内销企业的营销创新中最难迈过的一道坎是商业模式。传统的外销的模式其实很简单，就是通过展销订货会拿订单，有了阿里巴巴后，又多了一个通过网络寻找客户，都是大订单，不需要品牌支撑，不需要做市场推广，也不要营销战略和营销策略，几个熟练的外贸业务员，一年轻松做几亿元。

    在这样的认知情况下，外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业首先练好内功，营销创新从商业模式进行突围。这里有两种借力、借势的商业模式，可供外销转内销企业参考。

    推行联营体

    这里所阐述的联营体概念，是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念，它是生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。

    联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。

    另外，联营体模式具有如下优势：

    第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。

    第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在的风险。

    第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。

    文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以 “奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。

    借船出海

    外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维等优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。

    第一，收编散兵游勇。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。

    第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。

    第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市（如一些建材、家居、通讯连锁店）有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。

    浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。

    转战国内市场的外销企业，在国内市场的营销基础薄弱，不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的，要想实现产业转型和升级，一定要有营销战略、产品、品牌、渠道、商业模式、管理机制、人才培育等全方位的创新和突破。关键是要进行思维方式和观念更新，如果用过去在国外市场的成功经验来做国内市场，相信必然会成为“成功往往是失败之母”这个市场法则的有力例证。

http://cn.ppzw.com/article_show_81528.html

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