如何统帅销售队伍中的特种兵

    几乎所有企业内部都活跃着这样一支队伍：他们长年驻外并独立面对客户开展工作；他们的努力程度直接影响了企业销售目标的实现；他们的工作过程令管理者几乎无法监督，而工作成果也难以从简单的销售统计表中凸现。如何统帅好这只“野战部队”，既使不是管理者的盲点，也是管理的难点。

　　外派销售人员管理中的问题

　　1.销售过程难以监督

　　外派销售人员常需远离企业独立面对客户进行工作，因而手中往往拥有一定程度的处理问题的权力。而且，他们独立在外经手驻外派销售售的整个程序(从挑选经销商到与经销商的日常联络；从向经销商供货到与经销商进行结算)，其在外活动的具体内容管理者往往无从知晓，其损公肥私的种种举动管理者也难以识破。即使管理者有心控制，也会因监督成本过高而力不从心。

　　为了对外派销售人员进行监督和控制，有些企业照搬书本，建立了日常管理制度，印制了反映其工作过程和内容的表格让外派销售人员填写。但由于这些表格的设计没有结合企业的实际和营销目标，销售经理又没有花时间认真核实和分析，造成这些日常管理制度在实践中浪费了大量的人力和物力却成了走过场，对企业营销目标的实现并未起到积极的促进作用。而许多外派销售人员也就乐于在月底、季末交考核表时集中填写，应付了事。

　　2.销售的积极性难以激发

　　目前，各个企业为了保证外派销售人员的基本工作和生活条件，都为其制定了较优厚的补贴政策，而这部分补贴又往往没有与销售业绩挂钩。所以，许多外派销售人员即使每天驻守站点，几十元一天的出差补贴也足够其悠闲地生活了。在这种不科学的补贴政策下，外派销售人员普遍缺乏开拓市场的进取心和积极性。许多企业发现：虽然外派销售人员长期在外驻守不归，可是市场的开拓工作却迟迟没有进展，该地区的销售更是差强人意。其原因正在于此。

　　3.销售责任难以界定

　　由于我国商业道德和信用体系的匮乏，各种各样的商业诈骗活动在企业的外派销售过程中层出不穷。倘若外派销售人员在销售过程中遭遇了骗子的毒手，给企业造成了很大损失，那么又应该承担多大的责任呢？多数企业对此承担了全部责任。岂不知，外派销售人员的警惕性是与销售责任成正比的。企业这样界定销售责任，轻则易使外派销售人员在各种骗术前丧失责任心和警惕性，重则会“鼓励”那些道德素质低下的外派销售人员与骗子联手合谋企业。

　　4.销售业绩难以考核

　　一套针对外派销售人员的科学的评价机制、激励机制正是有效管理外派销售人员队伍的关键之所在。可是，从我国企业运作的实际情况看：一方面，大多数企业对外派销售人员的考核指标比较单一，即仅用经济指标进行考核，而且经济指标也仅限于销售额与销售回款两项；激励手法则仅有销售提成一项，即销售越多，提成越多。然而，由于各地区市场的销售基础及发展潜力有很大差异，这些看似公平的评价、激励方法不仅不能如实地反映外派销售人员的工作能力和努力程度，而且还会导致外派销售人员在接受任务时“挑肥拣瘦”(原来销售基础好的地区，仅凭几个老客户的业务，外派销售人员即可坐享其成，获得大笔提成。而新客户、新市场的开发，不仅要付出数倍的努力，而且短期内的提成收入也不会令人满意)，根本无法引导业务员去积极开发新市场、新用户。

　　另一方面，许多企业在评价某地区外派销售人员的业绩时，往往只考虑该地区的销量，却不去计算该地区的营销成本，这显然有失公允，甚至还会导致严重的不公平感，挫伤外派销售人员的工作积极性。

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