奶业巨头“刮骨疗毒”要市场不要牧场引发品牌危机

　　“这就如同一个倒金字塔，发展越迅猛，就越危险。”伊利集团执行总裁张剑秋对南方周末记者隐晦地表示，尤其是一些大量引入外资的企业以“火箭速度”的发展模式进行市场扩张，伊利面临他们抢奶的压力。“三鹿其实是替行业背了包袱，很多企业都在疯狂抢奶源。”乳业专家、北京盛华永道营销策划机构总经理雷永军对南方周末记者表示，中国乳业出现如今的危机，很大程度上是对奶源的争夺，而最主要的争夺者就是草原双雄——伊利和蒙牛。

　　实际上，先建市场，再建工厂，甚至是“要市场，不要牧场”的做法在整个行业已是普遍现象，正是整个行业的集体堕落造成了三鹿事件引发的行业整体危机。

　　中国奶业这杯牛奶要彻底澄清，颠覆现有“奶农-奶站-奶企”利益严重扭曲的畸形发展模式迫在眉睫。

　　理顺畸形利益格局

　　目前国内奶业的发展模式是“奶农-奶站-奶企”的格局，这一模式下，容易逃脱监控的奶农的奶，通过同样容易逃避监控的奶站，卖到了奶企。这种多层失控的模式最终酿成了三鹿事件的爆发，而且也打消了奶企自建奶源的积极性，间接鼓励了抢夺奶源的现象发生。因此，中国奶业必须颠覆对这一模式的路径依赖才能获得重生。

　　“我们注重奶源基地建设，但我不认同所有奶企都要自建奶源基地，中国奶业的发展离不开奶农，但企业建自己的牧场，通过繁殖育种，照样可以对奶农或者奶农合作社起到指导作用。”新希望乳业董事总经理曾勇对本报记者说。

　　曾勇认为，中国奶业的困境从长远看是养殖模式的问题。他认为，最好最有效地解决产业链的问题是科学化、集约化和规模化养殖，避免庭院经济。国家要多给政策倾斜，加强奶源环境的投入。同时，由于受到观念、文化、区域经济发展不一致的影响，该项工作不能一刀切。

　　“这个做法不一定排斥奶农，它可以有多种方式，如建立奶农合作社，让奶农参与到这个养殖模式中来。”曾勇说。

　　这种中间路线并非没有先例。新西兰恒天然集团，也就是三鹿集团的二股东就是个成功的案例。

　　恒天然是全球10家最大的乳业公司之一，位居第四。该公司的独特之处在于，以合作模式运行，拥有股东11300户（奶农）。其中，超过1万名股东是新西兰奶农，这些股东都是养牛人，大部分依靠自己养牛而不雇工。他们负责每年向恒天然供应140多亿公斤的牛奶，公司大部分收入也以分红方式归奶农所有。为解决奶农与企业利益一致化的问题，恒天然设计了一套独特的公司治理结构，除董事会和股东大会，还成立了专门的牛奶委员会，负责处理奶农与企业之间的纠纷。

　　作为恒天然的股东，每年可以享受到集团的返利分红。每年两次分红（2月、8月），其分红方式在奶价中得到体现。具体来说，股东的奶价要高于非股东的奶价。这一点与我国通行的单纯买卖关系相比，有着本质上的差异。

　　国内企业也已经有试水者。张剑秋对本报记者强调，奶源培育是个长期的工作，伊利以后的方向就是贯彻公司“四步走”战略里的第四步——“奶牛合作社”。

　　伊利的“四步走”指的是，第一步：公司+农户；第二步:公司+牧场小区+农户；第三步：公司+规范化牧场；第四步：奶牛合作社。

　　其中，第一步解决的是“在哪儿挤奶”的问题，所谓公司+农户，就是农户自己养牛，然后牵到公司的奶站来挤，这样挤下来的奶可以直接由公司进入原奶收集管道，比较透明，也避免了中间环节。第二步是公司建设大的牧场小区，奶农们把奶牛牵到牧场小区，跟商铺出租的原理一样，每个人租个养牛的“铺子”，这样，整个养殖的过程就都在公司的监督之下，进一步保证了奶源的安全。这一步解决的是“在哪儿养”的问题。第三步，公司自己建立牧场园区，自己养奶牛，这个过程就可以完全监控了。

　　最重要的是第四步，也就是奶牛合作社。该模式其实就是一个奶牛养殖链的股份制组织，奶农以奶牛入股，把牛牵到伊利的牧场园区里来，伊利帮他养，这样，企业同样可以监控质量，奶牛还是归奶农，奶农还省去了繁重的劳动，这种奶牛合作社的模式在伊利的部分地区已经推行两年多了。“对于伊利而言，将大力推行这一利益共享、风险共担的奶牛合作社模式。”张剑秋对本报记者说。

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