建立内部合作的销售团队

　　三、内部合作模式的导入：

　　1、合作协议签订

　　设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策改变，所以，一定要签订合作协议。

　　2、试点导入

　　企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。

　　3、平稳过渡

　　内部合作模式的导入还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导入，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。

　　4、核算结算

　　新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，双方的合作关系。

　　5、评估改进

　　任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。

　　内部合作的管控与转化

　　一、内部合作可能带来的问题：

　　内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销globrand.com团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：

　　1、营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；

　　2、不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；

　　3、弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；

　　4、偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。

　　二、内部合作的管控：

　　企业内部合作，还没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展仍然影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业还应该对内部合作的营销团队进行管控。

　　企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。

　　内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。

　　三、内部合作模式的转化：

　　内部合作是企业发展到一定阶段的产物，合作模式适合了，确实可以促进企业的快速发展。但随着企业发展，可能这种模式已经阻碍了企业的前进，需要再次改变甚至取消内部合作模式。隆力奇的多级承包模式虽然在过去的几年实现了巨大的成功，但随着市场竞争的激烈、现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经显示出了一定的局限性。就像前些年农村联产承包责任制发挥巨大的作用，但随着科技化、机械化进展，劳动生产率的提高，大型农场类型的规模经济可能效率会更高。

　　企业内部合作模式发展到一定阶段，可能又需要转化内部创业模式，例如可能要建立事业部或者直营分公司模式。营销团队与企业关系随着内部合作模式的转化又会发生变化，建设高效营销团队，可能需要规划化的制度建设和激励体制的重新设计。企业只有时刻把握行业发展的规律，及时发现并解决营销管理中存在的问题，充分挖掘营销团队潜力，才能立于不败之地！　　

　　原文同时发表于《销售与市场》营销版2008年第10期

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